Особенности управления конфликтами на предприятии

ign="justify">                Такая  модель  построена  на необходимости предварительного осмысления и планирования  решения  проблемы.  Эта модель состоит из следующих этапов:

1. Идентифицировать проблему,
2. Сравнить настоящее положение вещей и желаемое положение,
3. Проанализировать проблему, найти возможные способы ее решения,
4. Выбрать один из способов и разработать план достижения желаемой цели.
5. Деятельность - воплощение способа решения проблемы.
6. Проверка – анализ эффективности выбранного  способа  и  проверка  достижения желаемой цели.
7. Реализация - если цель достигнута, то необходимо внедрить  новую  систему  в жизнь. (Приложение 1)

            Под  проблемой  здесь   подразумеваются   самые   различные   аспекты которые встречаются  в нашей жизни: взаимоотношения,  конфликт, рабочий процесс, технологически  процес  и т.д.  Изложенная модель была придумана Шюхартом и Эдвардом  Демингом,  а в Марриотте на основе этого придумали «6-ступенчатое Колесо решения проблем»:

      Идентифицировать  и  выбрать  проблему  – при этом необходимо  четко понимать причину конфликта и цель,  которую нужно достигнуть,  решив   конфликт.      Возможно, что конфликт  состоит из  нескольких  проблем,  которые в свою очередь нужно отделить друг от друга и для каждой поставить желаемую цель.

        Анализ проблемы – изложить  в порядке  убывания  важности  различные аспекты конфликта, подкрепив их при  необходимости  примерами,  данными  или наблюдениями.

        Поиск возможных  решений – постараться найти несколько способов решений возникшей ситуаций,  учитывая  даже  самые на первый  взгляд   неуместные варианты. Выходя за рамки стереотипов, часто можно найти очень необычное, но достойное решение.

         Выбор  плана   и  цели  –    необходимо выбрать план и цель, которой мы  хотим достигнуть.  При выборе плана нужно распределить  обязанности,  запланировать  даты  осуществления этапов плана, учесть интересы тех, кого  коснуться  изменения  в  работе  (в отношениях, в трудовом процессе). Здесь  рекомендуется  даже  посовещаться   с коллегами, если конфликт серьезный и грозит  опасными  последствиями.

         Реализация плана – воплощение намеченного плана в жизнь.

         Анализ плана – убедиться в том, что проблема решена  и желаемые  цели достигнуты. Если это так, то план, при необходимости,  можно сделать новой системой, перераспределив обязанности сотрудников  или  следуя  определенной тактике  поведения  в  будущем.  Если  по  результатам  анализа  видно,  что проблема не решена и цель не достигнута, то «колесо» проходят заново.⁶

1.4 Типы конфликтных ситуаций

 

         Считают,  что  конфликт  –  явление,   обусловленное   агрессией, угрозами,  спорами.  Его,  по  возможности,  следует избегать и разрешать сразу, как только  он  возникает.  Но  нужно иметь в виду, что конфликт часто помогает выявить проблемы и решить  их.  

        Существуют две группы конфликтов:

• Функциональные конфликты -   ведут к повышению эффективности бизнеса.
• Дисфункциональные конфликты -   приводят  к разрушению  группового  сотрудничества.³

         При правильном управлении конфликт может стать конструктивным и  функциональным, а при неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.

        Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

       Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. 
                         Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2. Меньшая  степень сотрудничества в будущем;

3. Сильная  преданность своей группе и  больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4. Представление  о другой стороне как о «враге»;  представление о своих целях  как о положительных, а о  целях другой стороны как об отрицательных; 
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; 
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. Смещение  акцента: придание большего значения  «победе» в конфликте, чем решению  реальной проблемы.

             Если рассматривать типы конфликтов  по причине возникновения, то  можно выделить три основные разновидности:

- Конфликт целей – стороны по-разному оценивают ситуацию.

- Конфликт познания – у сторон расходятся взгляды по решаемой проблеме.

- Чувственный конфликт – в его основе лежат отношения людей друг с другом.

              Типы конфликтов можно разделить и по участию в них определенного количества сторон:

1. Внутриличностный  – происходит  внутри   человека,   когда   тот   пытается достигнуть  взаимоисключающих целей.  Например,  выбор места работы   или личностных ценностей.
2. Межличностный  – проявляется как столкновение  личностей,  находящихся в оппозиции друг к другу. Такой тип конфликта встречается наиболее часто.
3. Внутригрупповой – конфликт между частями или членами группы  и личностью. Часто такие конфликты возникают при смене руководства или  появлении  нового неформального лидера.
4. Межгрупповой – противостояние нескольких  групп,  имеющее профессиональную, социальную или эмоциональную окраску.
5. Внутриорганизационный - может возникнуть на  почве неприятия распределения работ или власти.³

 

1.5 Уровни конфликтных ситуаций

 

        Установлено три уровня конфликтных ситуаций:

1. Спор,  когда  идет  обсуждение,  в   рамках   которого   открываются   новые возможности;
2. Конкурентная борьба, в процессе которой стороны соперничают,  чтобы  достичь цели  с  лучшими  результатами,  что  стимулирует  развитие   творчества   и инициативности;
3. Конфликт, который просто вреден, поскольку одна сторона  стремится  помещать другой в достижении каких-либо целей.

2. Способы разрешения  конфликта

 

             Управление   конфликтом   является   важной   функцией руководителя. Исследования  показали,  что руководители тратят около 20% своего  рабочего  времени на  разрешение  различного  рода инцидентов.  Конфликт  способен  иметь  разрушительные  или   конструктивные последствия. Здесь многое зависит  от  того,  как  конфликт  управляется,  и какие используются пути его разрешения. Главная задача  любого  руководителя заключается в том, чтобы  решать  возникающие  проблемы  на  ранних  стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.⁶

               Конфликты   можно   активно    разрешать    посредством    тщательного планирования. Управление  конфликтами обычно идет по  следующим  направлениям: мониторинг среды,  позитивный  взгляд,  оценка  благоприятных  и  негативных факторов, переоценка их.

                 Если внимательно  следить   за  изменениями  внешней   среды,  то  новые подходы не  станут неприятным сюрпризом.  Так,  одно  из  возможных   изменений окружающей среды  -  намерение  начальника  повысить норму сменного задания  –  может  вызвать конфликт между начальником и подчиненным.  Тщательное  наблюдение  и  анализ  помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на  них  среагировать.  Изменения анализируются  на  предмет  благоприятных  и  угрожающих  факторов.   Обычно существуют  реальные  возможности  снижения  опасности  через  своевременные позитивные действия.

          Различия в подходах разрешения  самых распространенных межличностных конфликтов рассмотрены в схеме: 

 

 

 

      
 
 
 
 
 

Рис. 3 Двух мерная модель поведения при конфликте

               Для описания типов поведения  людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.    

      Для  разрешения  организационных  конфликтов  на   предприятии   часто используются следующие методы:

1. Использование  руководителем  своего  положения  в   организации   (приказы,     меморандумы и т.п.);
2. Подробные разъяснения требований к работе;
3. Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;
4. Слияние подразделений для решения общей задачи;
5. Системы поощрений, вознаграждений.

   Применение  таких методов управления конфликтными  ситуациями  помогает достижению общих  целей,  мобилизует  работников,  сплачивает  их  в  единую команду.

1.3 Затруднения  при   разрешении конфликта

 

               В споре проявляются  естественные  человеческие  рефлексы  –   уход  от неприятного  общения,  игнорирование  проблемы  или   «борьба  до   победного конца»,  провоцирующая  силовые  методы.  Часто   решать   проблемы   мешают следующие убеждения:

1. Каждый участник уверен,  что  другая  сторона  обладает  всем  ассортиментом личных недостатков.
2. Кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а  проблема столь сложна, что найти выход невозможно.
3. Многие полагают, что лишь  одна  из  сторон  может  быть  права.  А  увидеть взаимовыгодное решение проблемы можно и стремиться  к  этому  должен  каждый участник взаимоотношений.

              Здесь важна методика  преодоления  разногласий,  разрядка  обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы они не  переросли в серьезные столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы  каждой  из сторон.

               Решение конфликта за счет  ущерба  для  одной  из  сторон  может  быть оправдано только  в  исключительных  случаях.  Но  это  обычно  не  приносит серьезных результатов. ⁴

              Важен, конечно, учет издержек  и выгод от решения или отказа  от решения проблемы. Если положительный  итог сопряжен с громадными затратами  нервов  и средств,  а выгоды совсем незначительны, то,  может  быть,  лучше  сохранить все как есть.

2. Способы избегания межличностных конфликтов