Особенности системы вознаграждения топ-менеджеров

Факультет математики и информационных технологий

Кафедра экономической информатики и  управления 
 
 
 
 
 

Контрольная работа №2

по  дисциплине «Управление  персонала»

на  тему:

Особенности системы вознаграждения топ-менеджеров. 

                    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Волгоград, 2008 

      Введение.

      Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические  аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения  производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

      Вопрос  о стимулировании персонала был  затронут еще до понимания менеджмента  как науки, и на сегодняшний день он остается не менее актуальным. Сложность  этого вопроса заключается в  том, что потребности человека постоянно меняются. Если когда-то ему достаточно было получить еду в качестве вознаграждения, то сегодня помимо удовлетворения каких-либо физических потребностей, человеку необходимо удовлетворять моральные и психологические потребности.

      На  сегодняшний день существует множество  методов и способов стимулирования и мотивации персонала. Сложность  заключается в нахождении наиболее эффективного, а это требует тщательного  анализа и изучения потребностей и факторов, стимулирующих наемных работников на эффективность труда, что в свою очередь обуславливает актуальность данной темы. Именно нахождение эффективного способа управлять людьми для любой организации станет залогом успеха.

      Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предпринимателю необходимо хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

     Очевидно, что люди, работая по найму в  организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда  в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

       Соединение материальных интересов  работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.  Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

       В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - организация занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются организацией, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются организацией для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.  

Определение вознаграждения менеджеров.

Разработка  системы оплаты труда менеджеров во многом

аналогична  разработке системы оплаты для всех остальных работников.

Основная  цель этой системы та же: привлечь хороших  работников и

поддерживать  их преданность делу. Основные методы оценки труда — например,

классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка — практически

столь же подходят для оценки труда менеджеров, как и для

оценки  труда на производстве или в канцелярии. Все же для труда менеджеров оценка труда только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии. Во-первых, для труда менеджеров качественные факторы, такие, как способность рассуждать и решать проблемы, имеют большее

значение, чем для труда производственных рабочих или клерков. Во-вторых,

существует  тенденция платить менеджерам за их способности —

на основе результатов труда или того, что  они в принципе умеют делать, а  не

за «статические»  требования вроде «условий труда». Поэтому разработка

систем  оплаты труда менеджеров становится достаточно сложным

делом, где оценка труда хотя и остается важной, но все же играет

подчиненную роль по сравнению с вознаграждением  помимо зарплаты — бонусами,

материальным  стимулированием и льготами. 
 

Плата за труд менеджеров

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот,

краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и  привилегий. Величина оклада менеджера  обычно зависит от значимости работы человека

для организации  и от того, насколько хорошо человек  выполняет свои

обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека

обычно  определяется путем исследования труда, обзора окладов и

корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад  — краеугольный камень

платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на

него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой

пропорции от базового оклада менеджера. Остальные  четыре элемента — это льготы, краткосрочные  и долгосрочные стимулы и привилегии. Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года). Цель долгосрочных стимулов — наградить человека за работу в течение длительного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка

или нечто  подобное). Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот.

Обычно  они предоставляются только ограниченному  количеству руководителей в

зависимости от их положения в организации  и, возможно, от их прошлой

деятельности. Привилегии включают в себя пользование  принадлежащими фирме

автомобилями, яхтами, специальными столовыми для руководителей. В плате за труд менеджеров обычно больший упор делается на стимулирование результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работников нижнего эшелона. Существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату

труда руководителей, и, следовательно, «стоят»  ли они того, что им платят.

По поводу менеджеров нижнего звена (вроде  контролера или бригадира) никаких

споров нет: оплата труда бригадиров обычно устанавливается так, чтобы их

средняя зарплата была, на 10-25% выше самой высокой  зарплаты среди всех

подчиненных ему рабочих. И многие работодатели даже платят бригадирам за

сверхурочные, хотя «Закон о справедливых стандартах труда» и не принуждает

их к  этому. Оплата труда руководителей  высшего звена — вот где  повод для множества

вопросов. Традиционная точка зрения состоит  в том, что зарплата высшего

руководства должна быть тесно связана с размером фирмы. Все же можно прийти к

выводу, что степень ответственности  руководителя (определяемая

такими  показателями, как итог баланса, объем  выручки, общее количество

акций компании, суммарная стоимость акционерного капитала, сумма прибыли

корпорации) не является важным фактором в определении вознаграждения

руководителя. Вместо этого оплата труда руководителя по большей части определяется отраслью, в которой он работает, и «структурой власти в корпорации», так как президенты компаний, входящие также и в совет директоров, являются «в значительной степени своими собственными хозяевами». Все же свидетельства противоречат друг другу. В одном из исследований обнаружили, что статистический анализ общей суммы денежного вознаграждения, выплачиваемого исполнительным директорам в 129 компаниях, показывает, что им в действительности платят как за ответственность, так и

за результаты работы. Обнаруживается также, что четыре компенсируемых фактора — размер компании, рентабельность, численность персонала и квалификация (или опыт) — были причиной разницы в оплате труда в 83% случаев. Поэтому существуют рациональные, вполне приемлемые и соблюдаемые многими правила, регулирующие размер денежного вознаграждения высшего руководства в производственных фирмах.

 

Мировая практика вознаграждения топ-менеджеров.

В абсолютном выражении прямые денежные вознаграждения менеджерам к концу прошлого века достигли астрономических сумм. Причем с 1970 г. средняя денежная выплата (в ценах 1996 г.) удвоилась. Здесь следует иметь в виду, что американские компании не ориентированы на высокие прямые денежные выплаты, у них более существенна роль косвенных вознаграждений. Но в 2001 г. доходы, получаемые топ-менеджерами, были не очень значительными. В среднем генеральные директора ведущих американских фирм получили по 2 млн долл. (хотя имели место исключения - например, глава корпорации Oracle Лоренс Эллисон заработал таким способом 706 млн долл.). Это объясняется затишьем на рынке акций большинства компаний.

Не малую  роль в оплате труда высших управленцев  играли такие косвенные формы вознаграждения, как опционы после отставки (распространяющиеся даже на наследников) и предоставление дешевых кредитов (со ставкой 2-2,15% в год, причем суммы нередко превышали 100 млн долл.; для справки - среднее значение процентной ставки для корпоративных кредитов равнялось 6,69%; российские компании практиковали бесплатные кредиты). Не менее обременительной для собственников является программа страхования менеджеров (их профессиональной ответственности) - еще одна статья косвенных затрат. Возмещение по страховке выплачивается, если высшее руководство будет обвинено в неисполнении или нарушении своих обязанностей. Компании не обязаны заключать подобные договоры, но, по данным консалтинговой фирмы Tillinghast-Towers Perrin, 97% открытых акционерных обществ США в 2001 г. страховали своих руководителей.

Для российских компаний, реорганизующих ныне бизнес с учетом требований мирового финансового  рынка, многие стоимостные принципы управления и мотивационные механизмы  на их базе только проходят адаптацию. Проводимая ими политика по увязке мотивации труда топ-менеджеров с рыночными характеристиками бизнеса реализуется двумя путями. Во-первых, имеет место раздача акций топ-менеджерам (часто называемая опционной программой, но фактически понимаемая как распределительная программа, так как цена исполнения опциона обычно равна номиналу либо ниже текущей биржевой цены акции). Во-вторых, осуществляются долгосрочные программы приобретения акций работниками с реальными опционными характеристиками.