Особенности мотивирования топ-менеджеров компании

     Таким образом, всеми преимуществами опционных  программ могут воспользоваться  только компании, прошедшие IPO. Однако компании, ещё не прошедшие первичное  размещение находят другие способы  мотивации топ-менеджеров путём  наделения правами собственности. Так, одна крупная финансовая компания, ещё не разместившая свои акции на бирже, использует схему мотивации  для топ-менеджеров, подразумевающую  продажу доли в уставном капитале с обещанием последующего выкупа в десятикратном размере, в случае достижения стратегических целей компании.

     Что же касается программ без предоставления участия в собственности, то к  ним помимо денежных премий можно  отнести также и фантомные  акции или фантомные опционы  на акции. Отличие фантомных акций  от настоящих акций заключается  в том, что менеджеру не предоставляется  право на долю в активах компании, а даётся обещание выплатить денежный эквивалент стоимости акций через  определённый период времени. В случае фантомных опционов на акции менеджеру  будет выплачен денежный эквивалент прироста стоимости акций. Таким  образом, в данном случае менеджер компании не становится собственником компании, однако у него есть стимул действовать  так, как если бы он был собственником, ведь от стоимости компании в будущем  будет зависеть его премия. Можно  также ещё сказать, что фантомные  акции и опционы являются сложной  формулой для подсчёта премии топ-менеджеров.

     Таким образом, компания, которая решается разрабатывать программу мотивации  для своих топ-менеджеров, на старте проекта должна определиться со следующими задачами:

     1. какой будет структура вознаграждения  топ-менеджеров;

     2. какие основные показатели, за  которые будет премироваться  менеджер;

     3. как будет бюджетироваться программа; 

     4. готова ли компания предоставлять  часть прав собственности на  активы компании своим менеджерам.

     Конечно, не стоит забывать и о том, насколько  интересно самому менеджеру участие  в разработанной программе мотивации и то, насколько она конкурентна на рынке труда.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Разработка  оптимальной мотивации топ-менеджера  нелегкая задача.

     Оптимальная система мотивации должна соответствовать  не только краткосрочным целям компании. Она должна быть связана со стратегией компании и стать инструментом для ее реализации. Это значит, что она должна вознаграждать топ-менеджеров за результаты, которые будут способствовать достижению стратегических целей фирмы. Кроме того, система вознаграждения должна вовремя корректироваться, если стратегия компании меняется.

     Так же необходимо отметить, что в структуре вознаграждения руководящего работника доля фиксированных выплат должна быть минимальна.

     Вознаграждение  руководящих работников следует  привязывать к достижению ими  результатов в области управления компанией. Поэтому его размер должен зависеть от конечных результатов деятельности корпорации по итогам определенного  временного периода, роста стоимости  бизнеса и роли в этом указанных  лиц.

     Вознаграждение  руководителей должно производиться  как за достижение общего результата компании как единого производственно-экономического комплекса, так и за индивидуальный вклад каждого из них на «своем»  функциональном или проектном направлении  деятельности.

     Соотношение постоянной и переменной части вознаграждения топ-менеджера должно быть оптимальным.

     Вознаграждение должно быть направлено на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

     Важную  роль для мотивации топ-менеджеров в современных условиях играет «прозрачность» и открытость компании, ее стабильность, стиль управления, налаженная система  управленческого и финансового  учета. Дополнительным стимулом является «белая» заработная плата, что является условием для получении банковских кредитов.

     Нахождение  оптимального баланса между материальной и идеологической мотивацией наемного топ-менеджера является залогом  его продуктивной работы на будущее  компании и выстраивания доверительных  отношений с собственником. В  разработке такой системы мотивации  заинтересованы как наемные управленцы так и сами владельцы бизнеса. Разработка индивидуальной системы  мотивации для каждого наемного руководителя с учетом их внутренней мотивации и личных потребностей является наиважнейшей задачей. А основой  эффективного взаимодействия будет  являться взаимное доверие, общность интересов, психологический комфорт в отношениях между собственником и наемным  топ-менеджером.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы

1.Скайлар  Е. Особенности стимулирования  топ-менеджеров // Управление персоналом. 2009. №3.

2. Сальникова Н. Собственник и топ-менеджер: секрет эффективной мотивации // Карьерист.ру.

3. Скитяева  И.М. Системы долгосрочного стимулирования  топ-менеджеров // Финансовым менеджмент. 2006. №2.

     4. Крампец Г. Рынок труда в Санкт-Петербурге: Показатели доверия // Ведомости — Санкт Петербург. 2008. № 128.

     5. Львов С., Иванов Р. Как мотивировать топ-менеджеров // Финансовый директор. 2005. № 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Приложение