Особенности мотивирования топ-менеджеров компании

Особенности мотивирования топ-менеджеров компании 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

Введение

1. Особенности  материального стимулирования   топ-менеджмента компании
2. Особенности стимулирования топ-менеджмента в России

Заключение

Список литературы

Приложение  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Мотивация относится к вечным проблемам  любой компании. Трудно найти человека, готового работать бесплатно, но и наградив его огромной зарплатой можно не добиться от него высоких результатов труда. Это касается всех сотрудников компании, и чем выше уровень сотрудника, тем сложнее подобрать грамотную систему мотивации. И если для менеджеров нижнего и среднего звена определяющим фактором выбора компании является уровень зарплат, то для топ-менеджеров крупных компаний, получающих несколько миллионов рублей в год, увеличение дохода на двести тысяч практически не существенно. Руководителям вновь и вновь приходится искать ответ на вопрос: «Как привлечь и мотивировать топ-менеджера на эффективную работу?»

     В данной курсовой работе речь пойдет об особенностях мотивирования топ-менеджмента компании. Будут рассмотрены различные способы материального и нематериального стимулирования высшего менеджмента, позитивные и негативные моменты различных видов стимулирования. Также будут рассмотрены особенности стимулирования топ-менеджеров в России.  
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Особенности материального топ-менеджмента компании

     Без сомнения можно сказать, что успех компании во многом зависит от того, насколько топ-менеджмент заинтересован в результатах своего труда. В связи с этим очень важной задачей для любой компании является разработка такой системы мотивации, которая позволит не только удерживать ключевых сотрудников, но и направлять их на достижение необходимых результатов.

     Рассмотрим  основные механизмы  стимулирования работы топ-менеджеров.

     На  сегодняшний день условно выделяют два основных подхода в мотивации топ-менеджеров: идеологический и, так называемый, экономический.

     В основе идеологического подхода  к мотивации лежит мысль о  том, что помимо уровня дохода ключевую роль в мотивации топ-менеджера играет потребность в самореализации. Мотивирующими факторами для топ-менеджера в данном случае могут стать: возможность формировать команду, расширенный круг полномочий, возможность реализовать собственные инновационные идеи в бизнесе, признание высшим руководством компании его управленческого таланта, возможность участвовать в принятии стратегических решений. В российских реалиях особую роль в мотивации могут сыграть «прозрачность» и открытость компании, ее стабильное положение на рынке, стиль и философия управления бизнесом. 
Хорошим подспорьем для мотивации топ-менеджеров может послужить и расширенный социальный пакет, который предлагает компания. Социальный пакет, как известно, включает в себя самый разнообразный набор опций: возможность пользоваться служебным автотранспортом определенной марки, сотовым телефоном, различными страховыми и другими услугами. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент, тем не менее, обладает высокой эффективностью и позволяет привлечь и удержать значительную часть ключевых сотрудников. В компании могут быть также разработаны специальные социальные программы для топ-менеджеров, например, получение льготных кредитов на покупку квартиры, загородного дома, автомобиля, получение дополнительного престижного образования и т. п. Существенную роль играет участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу и зарубежные стажировки и т.п. (1)

       В основе экономического подхода лежит один из основных мотивов менеджера – увеличение прибыли. Соответственно, чем лучше будет выстроена система материального стимулирования, тем более "управляемым" станет и сам менеджер высшего звена. В то же время система должна поощрять действия, направленные на процветание компании и наказывать за ошибки, допущенные в процессе управления.

     Как правило, вознаграждение топ-менеджеру  состоит из двух частей – постоянной и переменной.

     Постоянная  часть - это фиксированная заработная плата, которая устанавливается  топ-менеджеру за наличие определенного  набора компетенций, которые позволяют  ему успешно решать поставленные задачи. Переменная часть состоит  из выплат, привязанных к результатам  деятельности наемного управленца. Она  может состоять из бонусов, опционов или участия в прибыли компании и обычно составляет не менее 50% материального  вознаграждения наемного директора. Доля поощрительных выплат наемных управленцев  возрастает с учетом эффективности  их работы. Бонусы выплачиваются по итогам деятельности топ-менеджера  за год при достижении определенных показателей. В данной ситуации очень важно корректно оценивать реальные результаты работы. Правильность оценки результатов работы зависит от многих факторов, а именно налаженной системы управления, финансового и управленческого учета, «прозрачности» бизнеса. Необходимо, чтобы управленческие решения топ-менеджеров затрагивали не только текущие задачи (по результатам которых топ-менеджер получает годовой бонус), но и соответствовали реализации долгосрочных перспектив и стратегий компании. Размер постоянного дохода руководящего работника может изменяться, как правило, в сторону увеличения. Но, как показывает практика, это не слишком влияет на мотивацию. Даже значительное повышение базовой заработной платы для руководителя не является достаточным стимулом. Безусловно, это может принести свой эффект, но только на некоторое время. По мнению специалистов, в среднем этот период составляет пять-семь месяцев, после чего топ-менеджер продолжает работать так же, как и раньше. 
Кроме того, некоторые компании проводят работу по совершенствованию структуры постоянной части вознаграждения руководителя, используя методы оценки должностей, в частности балльно-факторный метод, систему грейдирования и др. Процедуры оценки должностей позволяют определить различия в уровнях ответственности топ-менеджеров, разработать дифференцированный подход к структуре оплаты их труда и тем самым избежать уравнительного подхода или, наоборот, серьезных перегибов в их вознаграждении.

     На  практике существует три базовых  подхода к расчету переменной части дохода топ-менеджеров:

     ■ стандартный подход — выплаты  не привязаны к достижению результата и показателей;

     ■ производительный подход — выплаты  привязаны к достижению системы  целевых показателей;

     ■ стоимостный подход — выплаты  привязаны к повышению рыночной капитализации компании или ее расчетной  стоимости. 
 
Рассмотрим эти подходы более подробно.

     Стандартный подход. Переменная часть вознаграждения привязывается к отработке определенного  календарного периода и не связана  с достижением каких-либо результатов  и соответственно не стимулирует  к их достижению. Правда, стоит отметить, что плюсом такого вознаграждения будет  то, что топ-менеджер до выплаты ему  положенного бонуса может воздержаться от рассмотрения предложений других работодателей. Выплаты могут также  производиться и по случаю какого-либо праздника, например в день основании компании или какого-либо другого праздника, привязанного к дню работника той или иной отрасли или профессии. Основной формой такого вознаграждения является премия, связанная с отработкой определенного календарного периода или наступлением памятной даты. Данный вид переменного вознаграждения не является специфичным именно для топ-менеджеров, подобные выплаты получают и линейные сотрудники компании. Основное отличие заключается, естественно, в размере получаемых сумм.

     Производительный  подход. В основе данного подхода  — повышение мотивации руководителя к достижению заранее определенных целей, которые выражаются в показателях, так называемых KPI (key perfomance indicator). 
Причем выбранный результат (показатель) должен отвечать главному условию: топ-менеджер должен иметь реальную возможность влиять на его изменение своими действиями в рамках осуществления управленческой функции. Показатели разрабатываются применительно к каждому руководящему работнику. От степени их достижения и будет зависеть размер переменной части дохода. В качестве примеров таких показателей можно назвать, в частности, динамику увеличения чистой прибыли, осуществление инвестиционных проектов или привлечение финансирования под инвестиционный проект в  международных финансовых компаниях под низкую процентную ставку, увеличение доли рынка и т.д.  
Производительный подход может применяться в любых компаниях, которые имеют прозрачную систему учета и отчетности, позволяющую точно рассчитать достигнутые руководящими работниками показатели. 
В рамках данного подхода основной формой вознаграждения топ-менеджера является бонус, выплата которого обусловлена достижений им заранее установленных целей и показателей по итогам определенного временного периода. 
Стоимостный подход. В рамках данного подхода в основе определения размера переменной (бонусной) части лежат показатели роста стоимости компании. Его задача заключается в том, чтобы связать существенную часть компенсационного пакета топ-менеджера с капитализацией компании. 
То есть реализуется принцип: «Утром — стулья, деньги — через пару лет», при условии, что бизнес компании будет успешно развиваться. Предполагается, что при таком подходе все усилия высшего менеджмента будут направлены на рост стоимости компании. 
Если компания котируется на бирже — используется ее уровень капитализации, если нет, то применяется ее расчетная стоимость, основанная на фундаментальных показателях. Правда, следует признать, что вознаграждение, основанное на стоимостном подходе, будет не вполне эффективным в эпоху финансовых катаклизмов, вызывающих «в разы» падение котировок акций компаний. Следовательно, оптимальное время для использования стоимостного подхода — период, когда экономика находится в стадии роста. Но на этот счет имеются и другие мнения. 
Разобрав структуру вознаграждения, подходы к построению ее переменной части, зададимся вопросом: как на основе всего этого разработать идеальную систему дохода для руководящего работника? Необходимо учитывать, что ничего абсолютно совершенного не бывает. Это полностью касается и систем вознаграждения. Но можно попробовать в общих чертах сформулировать требования к такой системе вознаграждения, которая будет достигать поставленных перед ней целей: удерживать талантливых руководителей в компании и связывать задачи, поставленные перед топ-менежерами, с долгосрочной стратегией бизнеса.

     Первое  требование — связь системы вознаграждения со стратегией компании.Система вознаграждения должна быть связана со стратегией компании и стать инструментом для  ее реализации. Это значит, что она  должна вознаграждать топ-менеджеров за результаты, которые будут способствовать достижению стратегических целей фирмы. Кроме того, система вознаграждения должна вовремя корректироваться, если стратегия компании меняется.

     Второе  требование — в структуре вознаграждения руководящего работника доля фиксированных  выплат должна быть минимальна. 
Основной недостаток фиксированных выплат — их низкая эффективность. Гарантированные премии имеют один серьезный недостаток: топ-менеджеры быстро привыкают к ним и перестают соотносить их с достигнутыми финансовыми результатами компании, начиная воспринимать бонусы как обычную прибавку к зарплате, а не как вознаграждение за выполнение определенных задач. Во всем мире передовые корпорации давно отошли от выплаты фиксированных премий топ-менеджерам. К примеру, 82% ведущих английских компаний привязывают размеры премиальных выплат для топ-менеджеров к общим показателям эффективности компании. 
такой подход характерен для западных компаний, а для российских компаний такая система не всегда является подходящей. К примеру, исследование «Российская практика применения KPI в построении систем мотивации», проведенное аудиторско-консалтинговой компанией «Бейкер Тилли Русаудит» в январе 2008 г. (материал доступен на сайте компании), показало, что в 80% компаний, использующих KPI, премии по результатам выплачиваются линейным менеджерам и рядовым сотрудникам, зато в отношении топ-менеджмента применяются гарантированные премии. 
Данная практика идет вразрез с положениями Кодекса корпоративного поведения, который рекомендует, чтобы вознаграждение генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа учитывало их реальный вклад в результаты деятельности общества. Полагаю, что по мере ужесточения конкуренции и усиления последствий глобального экономического кризиса для российской экономики многие отечественные компании постепенно откажутся от гарантированных выплат руководящим работникам и при разработке систем вознаграждения будут чаще использоваться производительный и стоимостный подходы. Правда, в отношении последнего стоит заметить, что его использование целесообразно только после того, как российский фондовый рынок придет в норму. 
Третье требование — вознаграждение выплачивается за достижение топ-менеджерами поставленных целей и результатов. Вознаграждение руководящих работников следует привязывать к достижению ими результатов в области управления компанией. Поэтому его размер должен зависеть от конечных результатов деятельности корпорации по итогам определенного временного периода, роста стоимости бизнеса и роли в этом указанных лиц.

     При выборе целей следует исходить из того, что топ-менеджер достигнет  лучших результатов, если поставленная перед ним цель будет немного  превышать его фактические возможности. В противном случае он не получит  удовлетворения от ее достижения. Вознаграждение руководителей должно производиться  как за достижение общего результата компании как единого производственно-экономического комплекса, так и за индивидуальный вклад каждого из них на «своем»  функциональном или проектном направлении  деятельности.

     Четвертое требование — оптимальное соотношение  постоянной и переменной частей. Теперь выясним, какое соотношение должно быть между постоянной и переменной частями. Если перевес будет в пользу постоянной части, то это может привести к тому, что топ-менеджер начнет работать не так интенсивно, как этого бы хотелось собственникам, перестанет стремиться достигать все более высокой планки. В то же время слишком высокая переменная часть может увеличить риск ухода топ-менеджера из компании. Ведь если размер его дохода значительно варьируется, конкурентам легче его переманить, используя в качестве приманки более высокий фиксированный оклад. При определении соотношения между постоянной и переменной частями следует исходить из правила: чем выше компетенция и ответственность топ-менеджера, тем большую долю в его доходе должна занимать переменная часть. Но тут возникает еще одна проблема: не каждый топ-менеджер готов к тому, что большая часть его дохода является «плавающей». Если на Западе это в порядке вещей, то в российской действительности это явление только начинает приживаться. 
Пятое требование — вознаграждение должно быть направлено на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей. 
В мировой практике переменное вознаграждение руководителей высшего звена бывает двух видов. Первый вид вознаграждения — это бонусы за достижение краткосрочных результатов, лежащих в пределах финансового года (далее — краткосрочное вознаграждение). 
Краткосрочное вознаграждение основано на производительном подходе и привязывается к достижению топ-менеджером определенных результатов и показателей. Оно обычно представлено в виде премий (бонусов) руководящим работникам по итогам года. Но если переменная часть будет вознаграждать только за достижение краткосрочных результатов, со стороны топ-менеджеров могут возникнуть злоупотребления: руководящие работники, желая максимизировать текущие показатели, за которые им выплачивается бонус, могут начать принимать решения, которые нанесут ущерб будущему развитию компании. Например, в расчете увеличения годовой прибыли топ-менеджеры могут отказаться от затрат на разработку перспективного продукта, продажи которого значительно увеличат доходы компании, но через несколько лет. 
Именно во избежание возможных злоупотреблений следует использовать второй вид вознаграждения, которое будет направлено на мотивацию к достижению топ-менеджером долгосрочных целей и результатов (далее — долгосрочное вознаграждение).