Особенности мотивирования топ-менеджеров компании

     Система бонусной мотивации при всех своих  достоинствах имеет уязвимую точку. Зависимость от финансовых показателей  подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с  отчетностью ради получения больших  премиальных. 
Известны случаи в мировой практике, когда топ менеджеры подделывали финансовые результаты в целях получения бонусов. В российских компаниях приписки топ-менеджеров ради получения бонусов почти не практикуются, отчасти потому, что собственники, как правило, сами выросли из управленцев и провести их на финансовых махинациях непросто, а отчасти потому, что такие попытки в российских условиях могут закончиться отнюдь не судебным разбирательством.

     В основе долгосрочных мотивационных  программ, стимулирующих наемных  управленцев работать на длительную перспективу, ради увеличения капитализации  бизнеса, лежит подход, при котором вознаграждение менеджера зависит от достижения конкретного финансового результата – прибыли или увеличения стоимости компании. Это так называемые опционные программы, разрабатываемые обычно на срок 3-5 лет.

     Различают:

     • Опцион на выкуп акций по фиксированной  цене в течение определенного  периода в будущем.

     • Дисконтная программа выкупа акций  по цене ниже рыночной.

     • Программа премирования, позволяющая  менеджеру по истечению определенного  периода получить не акции, а сумму, составляющую разницу между нынешней стоимостью определенного количества акций и их стоимости в будущем. Такая программа называется фантомным  опционом и применяется, когда акционеры  не хотят «размывать» бизнес.

     • Грант на безвозмездное получение  акций при достижении определенных финансовых показателей.

     • Ограниченный опцион – безвозмездное  получение определенного пакета акций при работе в компании в  течении определенного срока.

     • Индексные программы – возможность  покупки акций по цене, зависящей  от отраслевого или рыночного  индекса.

     В идеале собственник ждет от наемного управленца полной отдачи, наибольшей ответственности, заинтересованности в развитии компании, творческого  подхода к решению поставленных задач, то есть такого отношения к  бизнесу, как если бы этот бизнес был  его собственный. Для наемного руководителя такое отношение к делу становится возможным тогда, когда он участвует  в прибыли или имеет опцион, то есть сам получает долю собственности.

     Такие программы позволяют решить конфликт интересов акционеров и наемных  руководителей. Доход собственников  зависит от стоимости компании, а  бонусы менеджеров – от достижения текущих, краткосрочных целей, которые  могут противоречить стратегическим целям компании. Опцион увязывает  вместе долгосрочные цели собственников  и наемных топ-менеджеров.

     Личная  компенсация руководителей функциональных подразделений привязывается к  общему финансовому результату компании. Это заставляет менеджеров работать в команде, постепенно переходя от функционального  мышления, обеспечивающего успешную деятельность отдельного подразделения  к командному мышлению, работе на общекорпоративный  результат и рост капитализации  компании.

     В настоящее время в России опционные  программы пока не получили широкого распространения. Это связано с  недостаточным развитием рынка  ценных бумаг, а также отсутствием  законодательной базы - в случае, если компания откажется от своих  обязательств перед топ-менеджером, невозможно будет отстоять его интересы через суд. Сложности в разработке таких программ связаны и с  тем, что не всегда можно увязать  результаты работы управленца с результатами деятельности всей компании и рыночной оценкой ее стоимости. Кроме того, в отличие от большинства западных стран, российское налоговое законодательство ничего не говорит о правилах налогообложения  доходов, полученных с опционов. (2)

                 Методы в разрезе. Что мотивирует топ-менеджеров

                   Факторы риска. Что демотивирует топ-менеджеров

     По  данным исследований компании «HR partners», наиболее распространенными демотивационными факторами оказались следующие:

     1) оторванность от процесса принятия  решений

     2) отсутствие прозрачной системы  вознаграждения и льгот

     3) отсутствие налаженной системы  коммуникаций

     4) отсутствие системы обучения  и карьерного роста сотрудников

     5) низкий уровень заработной платы

     Немаловажное  значение имеет личность собственника, акционеров компании и их философия  бизнеса, команда управленцев, а  также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества. При такой мотивации основой  эффективного взаимодействия собственника и наемного управленца является одинаковое видение развития бизнеса, похожая  система взглядов, жизненных ценностей, идеалов. При идеологическом подходе  уровень материального вознаграждения должен быть конкурентоспособным на современном рынке и служить  в первую очередь для того, чтобы  привлечь в компанию нужных людей. На первый план выходит оценка внутренней мотивации, системы взглядов топ- менеджера  и их совпадение с системой ценностей  владельца бизнеса.

     В связи с этим необходимо упомянуть  о социальном пакете, как постоянном дополнительном стимулировании менеджера, помогающим ему за счет компании решать какие-то личные задачи или проблемы. В соцпакет могут входить: возможность  пользоваться служебным автомобилем, медицинское и пенсионное страхование, страхование жизни, автомобиля, дотации  на питание, полная или частичная  оплата обучения, возможность посещения  фитнес-клуба и бассейна, оплата путевок, детского сада и обучения детей  сотрудников, оплата переезда и аренды жилья для иногородних и т. п. В компании могут быть также  разработаны специальные социальные программы для топ-менеджеров, например получение льготных кредитов на покупку  квартиры, загородного дома, автомобиля, получения престижного образования  и т. п.

     Играет  роль и нематериальное стимулирование: участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу и зарубежные стажировки. Все эти инструменты могут  являться дополнительными существенными  «якорями мотивации», позволяющим удержать в компании ключевых сотрудников.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                  2. Особенности стимулирования топ-менеджмента в России

     Как отмечалось ранее в основе мотивации  топ-менеджеров лежит получение  ими прибыли. Но как оказалось  при определенном уровне деньги  перестают играть основную роль и  на первый план выходит его внутреннее стремление к достижениям и самореализации. Интересно, что в России такой идеологический подход к мотивации приобретает большее значение. В этом случае мотивирующими факторами наемного руководителя являются сложность и масштабность поставленных задач, признание собственником его управленческого таланта, большая ответственность и возможность участвовать в принятии стратегических решений, возможность поделиться опытом, должностные полномочия, статус и принадлежность к определенному социальному кругу.

     По  словам российского партнера компании Transearch Ольги Чеботковой, мода на прогрессивные  методы мотивации персонала затронула  в последние годы в основном российские предприятия, в представительствах иностранных компаний система KPI действует  с начала 90-х гг. XX в. «За талантливых  управленцев ведется настоящая  война. И опционы или бонусы по KPI — самый эффективный способ удержать своих топ-менеджеров».(4) 
Интересно заметить, что практика мотивации топ-менеджеров России отличается от мировой. (Приложение 1, 2). Если в Европе и США наибольшую долю в структуре компенсационного пакета топ-менеджера занимает долгосрочное вознаграждение, то в России оно составляет лишь 10%. В то же время краткосрочное вознаграждение составляет целых 50% от совокупного вознаграждения, что в два раза больше, чем в среднем по миру. Однако интересно отметить, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в 3 раза больше, чем в мире. Необходимо отметить, что в последние годы ведущие российские компании существенно модернизировали структуру компенсационного пакета своих топ-менеджеров, приблизив ее к мировой практике. Как правило, это делалось в рамках внедрения системы корпоративного управления и подготовки к IPО.

     Сегодня в каждой российской компании разрабатываются  свои мотивационные схемы. Однако постепенно появляется тенденция выстраивания все более понятных и структурированных  систем мотивации для управленцев. Еще одной особенностью отечественного рынка является наличие личных договоренностей  между собственниками и наемными руководителями об оплате труда, никак  не подкрепленные юридически, которые  существуют на многих крупных российских предприятиях. Гарантией выполнения взаимных обязательств между наемным  управленцем и собственником  компании является заключение контракта, в котором целесообразно прописать  систему договоренностей, перечень обязанностей, методов контроля и  оценки деятельности менеджера, схему  его вознаграждения, социальный пакет. Грамотная разработка целей и  задач, правильное их представление  наемному директору также помогут  в дальнейшем избежать недопонимания  и ошибок (2)

     Помимо  различий в структуре компенсационного пакета российская практика мотивации  топ-менеджеров отличается от мировой  также и инструментами мотивации. Долгосрочные программы мотивации  можно разделить на два основных типа: с предоставлением участия  в собственности и без предоставления участия. Программы предоставления участия в собственности призваны согласовать интересы владельцев компании и топ-менеджеров, путем наделения  менеджеров частью собственности компании и, тем самым, превращения наёмных  менеджеров в собственников компании. К программам наделения собственностью можно отнести наделение акциями  и предоставление опционов на акции  и пр.

     Опционы на акции за последние годы стали  самой популярной темой мотивации  топ-менеджеров. Опционам посвящено  множество статей, где рассказывается об их особенностях, достоинствах и  недостатках. Однако недостаточно внимания уделяется наиглавнейшему вопросу  – специфике их применения в России. Как правило, все статьи основываются на американском опыте применения программ опционов на акции. И это не случайно, ведь именно в США наиболее развитое законодательство в этой сфере. В  то же время в России законодательство совершенно иное, и поэтому использование  опционов на акции, как метода вознаграждения топ-менеджеров, существенно ограничено.

     С одной стороны в российском законодательстве, регулирующем рынок ценных бумаг, существует понятие опционов эмитента, но с  другой стороны, они имеют столько  ограничений и трудностей эмиссии, что эксперты фондового рынка  утверждают, что ни одного случая использования  опционов эмитента для мотивации  топ-менеджеров в России ещё не было. В то же время под опционами  часто подразумевают также опционные  контракты, то есть договор, подразумевающий, что в случае достижения определённых результатов, менеджер может получить заранее оговорённое вознаграждение. Как правило, в России именно такие  соглашения и называют опционами.

     Любые опционные программы опционы  ли это на акции или опционные  договоры являются передачей прав на владение определённой долей активов  компании, договором о частичной  передаче прав собственности. Поэтому  для достижения мотивационного эффекта  от создания программы наделения  собственностью, необходимо, чтобы  менеджеры действительно хотели приобрести эту собственность.

     А для этого необходимо, чтобы предоставляемые  активы, будь то акции или доля уставного  капитала, были ликвидными, то есть могли  быть сравнительно легко обменяны на деньги. Высокая степень ликвидности  достигается, когда акции компании торгуются на бирже и менеджер, получивший с помощью опциона  право выкупить акции компании по заранее фиксированной цене, имеет  стимул повышать капитализацию компании, чтобы затем продать акции  на открытом рынке и получить разницу. Если же компания не торгуется на бирже, то ликвидность её акций или доля в уставном капитале невысока, так, например, долю в ЗАО менеджер не может продать на открытом рынке, а вынужден предлагать её сначала  другим членам общества, которые имеют  возможность устанавливать свои цены. Поэтому менеджер в компаниях, где предоставляемые активы неликвидны, оказывается в менее выгодном положении, чем его коллеги из «публичных» компаний.