Особенности мотивации в разных культурах

   Общий вывод. Не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию.

   Итак, ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях служат следующие теоретические позиции:

1. Западный  работник "зарабатывает", русский  - "заслуживает".

2. "Зарабатывание" есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда.

3. "Заслуживание" - аттрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда.

   Итак, в России мотивационные программы каждой отдельной организации ,скорее всего будут различаться в силу специфики этих предприятий, но в настоящее время стараются внедрить комплексные программы мотивации.  
 
 
 
 

2.Особенности  мотивации персонала  в компаниях разных  стран

2.1Особенности  мотивации персонала  в компании «Уолт  Дисней»

   Уолт Дисней. Какие ассоциации возникают у большинства из нас при упоминании этого имени? Ну, конечно, прежде всего, на ум приходят удивительные диснеевские мультфильмы, так полюбившиеся и детям, и взрослым. Потом вспоминаются парки развлечений - знаменитые Диснейленды, которые посчастливилось увидеть нашим соотечественникам, побывавшим в Калифорнии или Флориде, Токио или Париже. Специалисты вспомнят, что корпорация “Уолт Дисней” - одна из крупнейших в мире медиа-компаний, ей принадлежат десятки телевизионных и радиостанций, кабельные сети и интернет-портал. На этом ассоциации, как правило, заканчиваются.

   Компания “Уолт Дисней” – один из крупнейших работодателей США. В одном только парке развлечений в Орландо трудятся 62 000 ее представителей, при этом у организации нет проблем с текучестью кадров. Работать “у Диснея” – престижно. На прием к менеджерам по персоналу выстраиваются длинные очереди кандидатов, в т. ч. из выпускников известных американских вузов.

   Основная стратегическая цель любого подразделения империи развлечений “Уолта Диснея” – максимальное удовлетворение потребностей клиента.

   Работа всех сотрудников компании направлена на то, чтобы посещение Диснейленда или проживание в его гостинице стало незабываемым. Цель, поставленная Уолтом Диснеем, – подарить гостю ощущение счастья, которое является продуктом, производимым его компанией. “Счастье” должен дарить людям каждый работник: от уличного уборщика в парке развлечений, кассира и техника до менеджера и артиста.

Мотивация на стадии новых идей

   Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджеров, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.

   Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.

Мотивация на стадии реализации

   Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.

   Важным элементом стратегии управления персоналом у Диснея являются большие возможности как горизонтального, так и вертикального перемещения внутри компании. Менеджеры по персоналу внимательно следят за успехами "актеров" и постоянно предлагают им "новые роли", а именно возможность поработать в другом подразделении и в ином качестве. При этом, перемещения не ограничиваются кругом одного парка развлечений, или одной гостиницы. Сотрудники Диснея могут получить предложение переехать из другого штата и даже из другой страны. Для этого менеджеры по персоналу проводят информационные встречи для сотрудников всех подразделений корпорации и информируют о вакансиях через внутрикорпоративные публикации. В результате сотрудники получают возможность набраться всестороннего опыта и в дальнейшем расти вертикально - занимать менеджерские позиции.

2.2 Мотивация сотрудников  в компании «Тойота»

   Для управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

   В компании «Тойота» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.

   Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды.

      Лидеры «Тойота» редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.

Подбор  персонала

   «Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».

   Рабочим в компании Toyota хорошо платят, людям гарантирована занятость, и они работают в безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных потребностей  помогают рабочая группа и самые разные виды общественной деятельности на работе и после нее. В практике Toyota часто используются рабочие ситуации, требующие напряжения и самоотдачи для того, чтобы воспитывать в своих людях уверенность в себе, позволяя им экспериментировать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации.

   Примером щедрой системы вознаграждений, созданной Toyota в США, является премия за отличную явку на работу, которая используется на производственных предприятиях США. Для Toyota явка чрезвычайно важна, поскольку бережливое производство укомплектовано высококвалифицированными кадрами, и каждый сотрудник является частью команды. Премию за отличную явку получают те сотрудники, у которых в течение года не было ни одного прогула. Те, кто удостоен такой награды, приглашаются на большой банкет, который устраивается в крупном центре для проведения съездов и конференций. Там проводится лотерея, в которой разыгрывается около десяти автомобилей Toyota последних моделей, и счастливчики уезжают домой на собственных автомобилях. Премию за отличную явку получают 60-70% сотрудников Toyota, Это значит, что они ни разу не прогуляли работу и не опоздали. Такое торжество — совсем недорогая цена за то, чтобы тысячи служащих ежедневно приходили на работу вовремя.

   В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку».

   Члены команды выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за решение проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача лидера — следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных функций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, занимающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение новой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабочие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками.

2.3 Мотивация персонала  в издательстве  «Эксмо»

   Трудно пытаться в нескольких словах очертить работу и историю такого гиганта, как «Эксмо». Да, это одно из крупнейших в Европе издательств. Да, это лидер российского рынка по количеству наименований и тиражу. Наверное, нет другого такого издательства, которое умело бы так открыть и «выпестовать» не просто одного талантливого автора, а плеяду звезд или даже целый жанр в современной литературе, как «Эксмо».

      Наверное, именно тонкое чутье, командное умение, создать и донести книгу до читателя вкупе со стремлением постоянно наращивать профессионализм сотрудников и особая социальная важность и ответственность работы принесли «Эксмо» в 2007 году статус лучшего работодателя России (в 2007 году «Эксмо» признано лучшим работодателем России и награждено премией «HR-бренд года» в номинации «Маркетинг, реклама, медиа», в 2008 году «Эксмо» снова становится Лидером интернет — голосования соискателей, проводимого в рамках премии «HR-бренд года»).

   «Эксмо» — член Российского книжного союза и является одним из инициаторов и разработчиков Национальной программы поддержки и развития чтения, добивается того, чтобы теме культуры и образования уделялось должное внимание на государственном уровне. Миссия издательства Эксмо — открывать людям возможности для проведения досуга, развития и вдохновения, создавая многообразие книг и обеспечивая их доступность. «Эксмо» активно работаем над тем, чтобы интерес к книге не угасал ни в одном из поколений читателей.

Поэтому, чтобы издательство и далее оставалось лидером рынка, сотрудники получают все возможности для достижения наилучших результатов:

• Официальный оклад

• Прозрачную систему изменения оклада по результатам годовой оценки эффективности Ваших достижений

• Достойные условия для работы

• Услуги внутренней столовой

Для сотрудников  организован комплекс всесторонних социальных программ:

• Добровольное медицинское страхование, в том числе консультации корпоративного врача в офисе

• Материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка и т.д.

• Скидки на занятия в фитнес-клубе и туристические поездки

• Льготные цены на книги нашего издательства

• Льготное кредитование

• и др.

 Стремление  к росту будет постоянно поощрять  СИСТЕМА МОТИВАЦИИ:

• «Эксмо» выявляет наиболее эффективных, желающих развиваться сотрудников и даёт каждому возможность управлять уровнем своих доходов (через систему KPI)

• Сотрудники получают широкие возможности для того, чтобы добиваться целей, расти вместе с компанией