Особенности коллективного принятия решений

     Групповая задача (согласно М.Шоу) имеет такие  измерения, как;

• трудность (величина усилия, требуемого для выполнения задачи);
• множественность решений (сложное измерение, включающее набор возможных приемлемых решений, альтернативы выполнения задачи, степень верификации приемлемых решений);
• внутренний интерес к задаче (степень, в которой задача сама по себе представляет интерес для членов группы, побуждая их активность);
• требования кооперации (степень интеграции действий членов группы для выполнения задачи);
• интеллектуально-манипулятивные требования (диапазон требований к решению задачи: от чисто умственного, до чисто двигательного характера);
• популяционное знакомство (степень, в которой члены группы уже сталкивались с подобной задачей в жизни).

     Феноменология решения групповых  задач включает ряд проявлений, таких, как: социальная фасилитация, сдвиг риска, групповая поляризация, синхронизация уровней притязаний, заключение сделок, ведение переговоров и др.

     Социальная  фасилитация представляет собой изменение поведения индивида в результате присутствия других людей. Эмпирические исследования показывают, что присутствие других людей: повышает уровень физиологического возбуждения индивида, если он выполняет сложную задачу: повышает скорость выполнения простой задачи и снижает скорость выполнения сложной задачи; уменьшает точность сложного действия и немного увеличивает точность простого действия. Сдвиг риска проявляется в принятии участниками в группе более рискованных решений, чем в одиночку. Феномен групповой поляризации заключается в разбиении группы на подгруппы участников, со сходными мнениями относительно предполагаемого решения.

     Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз:

1. установление фактов (групповое интервью);
2. оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);
3. поиск решений;
4. принятие решений.

     После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этом состоит первая фаза, которая носит в основном фактографический и объективный характер. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.

     Вторая  фаза носит оценочный характер. Участники  имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.

     Третья  фаза представляет собой поиски решения. Ее можно назвать «квазибрейнстормингом», когда от группы требуется максимум воображения для порождения разнообразных решения рассматриваемой проблемы.

     Принятие  решения относительно варианта действий из предложенных решений данной проблемы составляет содержание четвертой фазы. При этом  варианты решения группа сопоставляет с диагнозом, установленным во время второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы.  

5. Методы коллективного принятия решений

     Примером  коллективного принятия решений  может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфи — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

     Морфологический метод и метод  анализа круга  проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

     Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

     Для использования метода аналогий необходимо:

• вычленить причину затруднений;
• предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;
• описать цели будущего решения и объективные ограничения;
• выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;
• подобрать команду специалистов из выбранной области;
• организовать и провести мозговой штурм;
• интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;
• выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

     Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

     Основные  приемы для ускорения этого процесса:

• объединение множества людей;
• посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);
• сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

     Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

     Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

     Есть  еще японская (кольцевая) система  принятия решений — «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
• диктатора — за основу берется мнение одного лица. 
  Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
• принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
• принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
• принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. [12, с. 123-136]

     Зная  предпочтения коалиций, можно принять  оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Заключение

     Цель  управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем выработки и осуществления управляющих воздействий, которые представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.

     Управляющие воздействия суть реализация управленческих решений, которые рассматриваются  как выбор руководителем цели управления и выбор значений управляемых  факторов, обеспечивающих достижение этой цели.

     При групповом подходе к принятию решения менеджер любого  
управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

     Экспериментальные исследования сравнительного отношения  к риску при принятии решения  по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Список использованной литературы

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. – Москва: Финпресс, 2000.
2. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 1998.
3. Карпов А.В. Психология групповых решений. М.: Юрист, 2000.
4. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика  – М.: «Армита» - 2002.
5. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997.
6. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: Наука, 2002
7. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998.
8. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 1992.
9. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления. М, 2005.
10. Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. – Москва: ИНФРА М, 2001. – 264с.
11. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 1997.
12. Цычичко В.Н. Руководителю – о принятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 1996.