Особенности формирования организационной культуры в практике современного бизнеса

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работни­ков, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компа­ниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс это­го атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обес­печивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вме­шательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жест­кая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гиб­кую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме­риканского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спе­цификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиату­ре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения постав­ленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной куль­туры являются наиболее важными средствами или инструментами вы­полнения функций этой модели. Если разделяемые в организации ве­рования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организа­циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Также организационная культура оказывает огромное влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое куль­турой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры.

В отношении работников организа­ции культура выполняет следующие фун­кции:

      адаптивную - обеспечивает вхожде­ние новичков в организацию;

      регулирующую - обеспечивает под­держание правил и норм поведения;

      ориентирующую - направляет дей­ствия членов организации в нужное русло;

      интегрирующую - объединяет дей­ствия всех членов организации;

      мотивирующую - побуждает сотруд­ников активно участвовать в делах орга­низации.

Адаптация в коллективе является пер­вым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Если руковод­ство предприятия заинтересовано в успе­хе работника на новом месте работы, то оно должно всегда помнить, что органи­зация - это общественная система, а каж­дый работник - это личность и, следова­тельно, проводить мероприятия, направ­ленные на скорейшее и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив.

В ходе адаптации новые работники узнают:

- неписанные правила организации;

- кто обладает реальной властью;

- каковы реальные шансы на продви­жение по службе и увеличение вознаг­раждения;

- поведенческие стандарты, которым они должны будут следовать, выполняя свою роль, т.е. новые работники долж­ны уяснить для себя, каким нормам они должны следовать в общении с коллегами;

- как следует интерпретировать дея­тельность организации;

- в каком виде принято приходить на работу;

- как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведен­ным для отдыха.

Можно сказать, что в связи со сме­ной ценностных ориентаций, как в об­ществе в целом, так и в организациях, в частности, в настоящее время в каче­стве преобладающих мотиваторов че­ловеческой деятельности выделяются следующие:

      любимое дело;

      интересная работа;

      дружный сплоченный коллектив;

      свобода деятельности.

В связи с тем, что все эти мотивато­ры имеют социально-психологическое происхождение, организационная куль­тура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже посте­пенно начинает превалировать в дан­ном тандеме.

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. По­нятие «мотивация» следует рассматри­вать с точки зрения психологии и ме­неджмента.

С точки зрения психологии [7,22], мотивация - «это влечение или потреб­ность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение».

С позиции менеджмента [13,25] мотива­ция - «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индиви­дуальных и общих целей организации».

При описании мотивационного про­цесса используются два неравнознач­ных понятия: стимулирование и моти­вация [10, 44] (рис. 4).

Рис. 4. Соотношение понятий «стимулирование и «мотивация»

Известно, что человек совершает те или иные действия, если они в конеч­ном счете приводят к удовлетворению определенной потребности или групп потребностей (потребность - «психоло­гический или физиологический дефи­цит чего-либо, отраженный в восприя­тии человека»).

Подробное мотивационное влияние на персонал организации со стороны культуры организации рассматривается в соответствующей литературе [4,122].

В настоящее время многие авторы [2,155] для выявления особенностей взаи­модействия человека и организацион­ной культуры рассматривают две по­лярные модели организации:

                  с индивидуалистской культурой;

                  с коллективистской культурой.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну орга­низацию, выступающую образцом пер­вой или второй культуры, т.е. с орга­низационной культурой только того или иного вида. Сказанное связано с тем, что руководство современных органи­заций формирует организационную культуру, сочетающую элементы инди­видуализма и коллективизма, что осу­ществляется с целью повышения эф­фективности мотивации работников фирмы. С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлет­ворению социальных потребностей (в причастности), а, с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удов­летворение работником потребностей более высокого уровня - потребнос­тей в уважении и самовыражении, т.е. помогают человеку не просто выпол­нять работу, а включать при этом свои творческие способности. Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве лич­ности, а следовательно, повышать чув­ство приверженности организации, так как именно она дает сотруднику воз­можность удовлетворения большей ча­сти своих потребностей (заработная плата обеспечивает существование че­ловека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в ко­торых она осуществляется) - удовлет­ворение вторичных потребностей. В настояшее время культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях. Глав­ным проявлением организационной культуры данного типа являются инди­видуальное научение и создание ко­манд [5,42].

В основу индивидуального научения положено чувство самоуважения каж­дого человека, которое может возрас­тать благодаря приобретению им но­вых знаний, что в свою очередь спо­собствует повышению уровня компетен­ции и эффективности при решении проблем, связанных с работой. Одна­ко, что еще более важно, такое науче­ние предоставляет людям возможность испытать, и это, вероятно, является самой лучшей формой вознаграждения, возникшее у них ощущение самореали­зации, когда они испытывают гордость за результаты своего труда, за его при­знание внешним миром, когда они вме­сте с другими работниками участвуют в коллективном поиске ответов на воз­никающие вопросы.

Способствуя индивидуальному науче­нию, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но прини­мает на себя ответственность за созда­ние такой среды, в которой все могут процветать.

По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники про­должают адаптироваться к новым усло­виям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также ха­рактер взаимоотношений друг с дру­гом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Преимущества и недостатки есть у всех перечисленных методов. Так, холистический метод позволяет получить наиболее точное описание культуры организации, выявить исходные мотивы многих поступков и традиций. Однако все это требует больших затрат времени, а непосредственное участие исследователя в жизни предприятия – еще и доброжелательного отношения к идее оценки культуры со стороны работников, особенно руководителей. Хотя качественный анализ богат деталями, он имеет как минимум, две слабые стороны: атрибуты, определенные на одном этапе исследования могут оказаться ненужными на другом и второе: нельзя проследить четкую связь между атрибутами культуры и их влиянием на производительную работу организации.

С другой стороны, количественный метод, позволяет оценить лишь внешние проявления, зачастую не вникая в истинные причины возникновения соответствующей организационной культуры, но с его помощью можно сравнивать культуры различных предприятий. Количественный метод отличается широтой области исследования, однако любые опросы желательно проводить с учетом особенностей конкретной организации, так как часто респонденты дают безразличные социально-желаемые ответы, пока не бросится в глаза намек именно на их организацию.

Стоит добавить, что ряд авторов, например, Т. Фицджеральд, вообще отрицают возможность оценки и изменения организационной культуры [8]. На наш взгляд, наиболее приемлемые методики должны базироваться на эмпирических доказательствах, максимально точно учитывать подлежащую описанию реальность и допускать интеграцию и организацию в своей структуре большинства предложенной современной наукой измерений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                  Новая аптека, 2001№ спец.выпуск. С.69-74.

2.                  Новая аптека,2002№2. С.33-38.

3.                  Фармацевтические ведомости, 2004 июнь №6 – С.19-22

4.                  Винокуров Л.В., Скрипюк И.И. Организационная психология. – СПб.: Нева,2001.–512с.

5.                  Виханский О.С., Наумов А.И. Менед­жмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 528 с.

6.                  Виханский О.С. – М.: Экономистъ, 2006. – 288с.

7.                  Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

8.                  Гуияр Ф. Ж., Кеми Дж. Н. Преобра­зование организации/ Пер с англ. - М.: Дело, 2000. - 376 с.

9.                  Званковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2000. – 648с.

10.             Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002. - 512 с.

11.             Карташова Л.В. Организационное поведение: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 157с.

12.             Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, владеющих видением: Пер. с англ. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 341с.

13.             Комисарова Т.А. Управление челове­ческими ресурсами: Учебн. пособие. - М.: Дело, 2002. - 371 с.

14.             Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Финпресс, 2004. – 288с.

15.             Маслоу А. Мотивация и личность. -СПб.: Питер, 2003. - 352 с.

16.             Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 598 с.

17.             Олдкорн Р. Основы менеджмента. Учебник/Пер. с англ. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.

18.             Парахина В.Н. Теория организации. – 2-е изд. – М.: Кнорус, 2006. – 296с.

19.             Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2001. – 327с

20.             Петровский А.В., Ярошевский М.Г. История психологии – М.: Российский государственный гуманитарный университет, 1994. – 416с.

21.             Русинов Ф.М., Ризу М.Л. Менеджмент (Современный россий­ский менеджмент): Учебник. - М.: ИД ФБК-Пресс, 2000. - 504 с.

22.             Спивак В.А. Организационная культура. – СПб.: Нева, 2004. – 224с.

23.             Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – 144с.

24.             Фрэнкин Р. Мотивация поведения: биологические, когнитивные и социальные аспекты. - СПб.: Питер, 2003. - 651 с.