Особенности формирования организационной культуры в практике современного бизнеса

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Виды организационных культур.

1.2. Методики оценки организационной культуры

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Формирование и развитие организационной культуры.

2.2. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Организация - это объединение людей, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Это понятие включает в себя все то, ради чего люди становятся членами именно этой организации, разделяют нормы и принципы ее жизни и деятель­ности, строят свои отношения с другими работниками. Эти признаки не только отличают одну организацию от другой, но и существенно предопре­деляют успех выживания фирмы в рыночной экономике.

В условиях индустриального экономического роста и преобладания тех­нократического хозяйственного поведения и мышления организационная культура, за редким исключением, не была объектом целенаправленного воздей­ствия менеджмента. Лишь в 70-е годы начинается переход от единичных слу­чаев создания организационной культуры к массовой практике, причем этот процесс обуславливается целями утверждения инновационного, предприни­мательского типа развития. Роль лидеров на этом направлении взяли на себя быстрорастущие наукоемкие корпорации, задающие темп современному эко­номическому росту.

В настоящее время организационная культура предопределяет место орга­низации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала.

Преуспевающие фирмы для повышения эффективности своей деятель­ности используют комплексные программы управления человеческими ре­сурсами, важная роль в которых принадлежит организационной культуре. При этом на первый план выходят проблемы осознания и поддержания персона­лом культуры организации, а также управления ее изменениями.

Возрастающая важность проблемы измерения и оценки культуры организации проистекает из необходимости проводить изменения, поддерживая стабильность организации в меняющейся внешней среде. Организационная культура объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не совсем определенный набор факторов, и может быть определена как совокупность способов и результатов деятельности членов организации.

Все вышеизложенное определило выбор темы курсовой работы.

Объект курсовой работы: организационная культура на промышленном предприятии.

Предмет работы: формирование организационной культуры.

Целями изучения темы курсовой работы являются:

                  рассмотреть содержание и значение организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов;

                  охарактеризовать законы формирования организационной культуры;

                  рассмотреть оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой;

                  охарактеризовать управлять организационной культурой в интересах развития организации.

Задача исследования:

      рассмотреть влияние организационной культуры на персонал предприятия,

      рассмотреть организационную культуру как один из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей.

Методы исследования: изучение и анализ научной литературы, моделирование, сравнение и анализ полученных практических данных.

Практическая значимость работы заключается в выявлении прогрессивных подходов к созданию и организации деятельности рабочих групп.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Виды организационных культур.

Существует множество типологий для классификации видов организационной культуры (например, «сильная» и «слабая»; «высокая/или продвинутая» и «низкая/ или примитивная»).

Рассмотрим типологию, основу которой составляют личность руково­дителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основ­ными типами организационных культур [16, 45]:

•     культура личности (в центре внимания — профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);

•     центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические органи­зации);

•     формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);

•     инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. Корпоративная культура личности на прак­тике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высо­копрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение лич­ных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и ие­рархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации явля­ются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, по­ставщиками, партнерами и др.

Центристская (силовая) культура формируется главным обра­зом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния — пер­сональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо при­ближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на эта­пе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации.

Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, за­частую не желает делегировать полномочия. В этих условиях конт­ролировать деятельность 30—60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереаль­ным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-куль­турные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в сво­ем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые реше­ния являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров сре­ди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответст­вие их обязанностей и полномочий: многие работники могут учас­твовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.

Формализованная культура, или, как ее часто называют, адми­нистративная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, пра­вилами, процедурами. Организации с таким типом культур — это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рын­ке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная осо­бенность такой культуры в том, что все права и обязанности со­трудников четко формализованы; при подборе работников учи­тываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обя­занности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невоз­можной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламенти­рованную структуру, подлежит увольнению.

Данный тип культуры успешно действует в стабильной и пред­сказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать ре­зультаты деятельности.

Однако в случае резких перемен на рынке, на котором работа­ет компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и при­выкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой орга­низации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы руководства — контроль соблюдения правил, ус­тановленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гиб­кости в условиях изменения рынка.

Достоинства такой организации — ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опы­ту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может при­вести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.

Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультаци­онных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных но­ваторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом отсутствует центр власти.

Достоинство такой культуры — способность адекватно реаги­ровать на условия внешней среды. Группы (команды) формиру­ются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое ре­агирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от фор­мализованной культуры контроль со стороны управляющих огра­ничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждо­дневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что у каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен определенной сфере деятельности.

1.2. Методики оценки организационной культуры

В настоящее время методы исследования такого сложного явления как   культура организации условно объединяют в три группы:

1. Холистические – исследователь глубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;

2. Метафорические – исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры;

3. Количественные – исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должны быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.

Холистические методы используются для определения уникальных атрибутов культуры, отражающих мышление членов организации. Для сравнения организационных культур различных организаций, а также для определения связей между культурой и другими аспектами деятельности организации были разработаны количественные методы определения уровня организационной культуры. Здесь появляется попытка описать культуру через набор основных атрибутов, которые влияют на культуру. К сожалению, на сегодняшний день нет определенного набора атрибутов, позволяющих четко описать и оценить все многообразие организационных культур. Рассмотрим основные из существующих методик исследования организационной культуры.

Методика «клинического исследования» Шейна

Ярким примером холистического метода является методика Эдгара Шейна [1], названная им «клиническим исследованием». Методика «клинического исследования» предполагает, что работники добровольно предоставляют необходимые для исследования данные, так как сами являются инициаторами исследований, полагая, что это поможет им в работе. Исследователь проводит интервью, задает вопросы, но может незаметно собирать, к примеру, демографическую информацию. Если он и привлекает работников к участию в исследовании, то только для решения ими же сформулированных проблем и только на их собственных условиях. Основа клинической модели: «вы лучше всего поймете культуру организации, если попытаетесь ее изменить». Анализ занимает сравнительно длительное время и сопровождается постоянным пребыванием исследователя внутри компании.

В течение всего времени исследования он общается с руководством, присутствует на совещаниях, имеет возможность наблюдать обратную связь от каких-либо своих действий и предложений. Шейн предлагает проводить анализ на трех уровнях: зримые артефакты и провозглашаемые ценности; правила и нормы поведения; базовые представления. Обосновывая такое разделение, автор утверждает, что, не дойдя до уровня базовых предположений, нельзя понять смысл артефактов и провозглашаемых ценностей.