Особенности формирования организационной культуры в практике современного бизнеса

К преимуществам использования данной методики можно отнести очень высокую точность, надежность и возможность использования результатов исследования в непосредственной работе. Ориентация на конкретную организацию позволяет максимально учесть все нюансы, касающиеся ее деятельности. Сложным моментом является относительная длительность исследования, его трудоемкость и необходимость заинтересованности большого количества работников в изменениях.

Методика OCAI Камерона и Куинна

Количественный метод используется в методике К. Камерона и Р. Куинна [2]. Авторы предлагают достаточно надежную методику оценки организационной культуры, которую назвали OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Эта методика базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». При проведении исследования подразумевается, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а потом их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры. Ким Камерон и Роберт Куинн, используя теорию «конкурирующих ценностей» применительно к организационной культуре, утверждают, что культура организации может и должна меняться. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели организационной культуры, шесть атрибутов культуры и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из 6 атрибутов. В качестве атрибутов культуры используются: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей, общий стиль лидерства в организации, управление персоналом, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха.

Основной идеей OCAI является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем, в результате определения несоответствий, формулируются необходимые направления для проведения изменений в организационной культуре. Форматом исследования являются распределение 100 баллов между 4 вариантами утверждений, характерных для каждого вида культуры. Методика OCAI полезна для определения, насколько организационная культура соответствует провозглашенной миссии и цели организации. Данная методика может использоваться в случае, когда организация переопределяет свои ценности и ищет те элементы, на которые стоит при этом обратить внимание. Эффективно использование этой методики, например, при сравнении культур крупных подразделений организации между собой и с культурой организации в целом. Недостатком использования методики OCAI является её избыточная универсальность, что сказывается на возможном изучении лишь симптомов, но не причин того или иного поведения работников.

Методика OCI Кука и Лафферти

Другим примером использования количественного метода является методика Organizational Culture Inventory (OCI) [3] изначально разработанная для формулировки положений культуры организации в терминах поведенческих норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации. С помощью OCI изучается мнение работников о том, как необходимо поступать в настоящее время, чтобы добиться успеха в организации. Затем работникам предлагается сформулировать критерии работы в той организации, в которой они бы хотели работать. OCI измеряет группы верований, поведенческих ценностей и ожиданий, которые могут влиять на мысли и поведение членов организации, их мотивацию, производительность труда, удовлетворенность работой и склонность к стрессам. Результаты исследования представляются в виде профиля на окружности, секторами которой служат стили организационной культуры:

1. Человеколюбивый   – высокая потребность в общении;

2. Дружественный – члены организации взаимодействуют как друзья;

3. Одобрительный – существует потребность, чтобы окружающие понимали друг друга;

4. Вежливый – члены организации действуют в соответствии с устоявшимися   политикой и практикой взаимоотношений;

5. Зависимый   – стремление угождать авторитетам, делать то, что они ожидают;

6. Уклонительский – потребность ждать пока другие начнут действовать;

7. Противоположный – вспыльчивость, противодействие любым инициативам;

8. Силовой   – волюнтаризм, мотивация других любыми путями;

9. Конкурирующий – превращение работы в соревнование, в котором нельзя проиграть;

10. Взыскательный   – стремление делать все идеально, во всем достигать вершины;

11. Успешный – распространение вокруг себя «ауры превосходства», открыто показываемый энтузиазм;

12. Самоактуализационный – стремление действовать независимо.

Эти группы соответствуют трем   видам культуры:

1. Конструктивная – люди стремятся взаимодействовать между собой и ищут пути достижения компромисса по всем вопросам;

2. Пассивно-защитная   – люди верят, что должны действовать осторожно, ничем не нарушая свою безопасность;

3. Агрессивно-защитная – люди активно борются, защищая свой статус и безопасность.

Методика OCI может применяться как к группам, так и к отдельным работникам. Каждому из стилей организационной культуры соответствует примерно по 10 утверждений. Ответы делятся по шкале от «абсолютно не соответствует» до «в большой степени». Результаты наносятся на «окружность человеческого синергизма», которая отражает как индивидуальные показатели (используется профиль одного работника), так и организации в целом (используются совмещенные профили многих работников). Эта методика в настоящее время продолжает активно развиваться, поэтому документации подтверждающей ее надежность еще недостаточно. Однако можно привести следующие цифры, характеризующие надежность: при опросе 4890 респондентов альфа коэффициент Кронбаха по каждому из стилей составлял от 0.65 до 0.95.

OCI может использоваться для работы по многим направлениям: идентификации областей, где необходимы изменения, развитие видения культурных изменений, снижения негативных эффектов проведенных изменений.

Методика Поста и Конинга

Эта методика создана ван де Постом и де Конингом   в университете Высшей школы бизнеса Стелленбоша в 1997 году [4]. Вопросник состоит из 97 вопросов и требует около 15 минут времени на ответы. Всего Пост и Конинг насчитывают около 114 параметров, характеризующих культуры организации, сводя их в методике в обобщенные параметры.

1. Управление культурой;

2. Ориентация на потребителя;

3. Склонность к изменениям;

4. Участие работников в управлении;

5. Ясность целей;

6. Роль персонала;

7. Отождествление с организацией;

8. Уровень свобод;

9. Стиль управления;

10. Целеустремленность организации;

11. Организационная интеграция;

12. Ориентированность на производительность;

13. Ориентированность на вознаграждение;

14. Структура заданий.

Для каждого вопроса есть форма позитивного или негативного утверждения, согласие с которым ранжируется по семизначной шкале. При подсчете результатов положительные ответы складываются с инвертированными отрицательными ответами, составляя общий рейтинг для каждого параметра. Сильной стороной этого метода измерения является его высокая статистическая надежность. Каждый из   параметров, включаемых в исследование имеет коэффициент надежности альфа Кронбаха от 0.788 до 0.932 при минимально допустимом значении в 0.7. Пост и Конинг также докладывают о допустимом уровне надежности и в процессе проведения факторного анализа. Слабости методики измерения организационной культуры Поста и Конинга в настоящее время явно не выявлены. Необходимо отметить, что Пост и Конинг изначально разработали свою методику специально для использования в бизнес-анализе. Однако формулировки вопросов, которые существуют в современной версии методики, позволяют использовать её для любого типа организации с любыми целями, в том числе и некоммерческих.

Методика OCP О’Рейлли, Чатмана и Калдвелла

Методика Organizational Culture Profile (OCP) была разработана О’Рейлли, Чатманом и Калдвеллом в 1991 году [5] для характеристики психологического климата организации. Респонденты хорошо знающие свою организацию получают карточки с 54 утверждениями, отражающими индивидуальные или организационные ценности, и должны отсортировать их по 9 категориям. Анализ результатов, полученных с помощью OCP, проводится по 27 параметрам в 7 направлениях. Три направления отражают отношение к работе: формализованность, стабильность или инновационность. Два направления – командный дух и уважение к людям - показывают оценку отношений внутри коллектива. И два дополнительных параметра описывают нормы личных действий - ориентация на взаимодействие и агрессивность. Надежность оценки культуры организации с помощью методики OCP, оцениваемая с использованием формулы Спирмена-Брауна, варьируется от 0.84 до 0.94 в 5 опубликованных исследованиях.

Методика OSC Гласер и Заманоу

Методика, предложенная американскими учеными Сьюзан Гласер и Соней Заманоу [6] называется Organizational Culture Survey (OCS). Для анализа используется 6 параметров организационной культуры, которые включают в себя:

1. Командную работу – насколько слаженно работники взаимодействуют друг с другом и с руководством;

2. Мораль   – что является мотивацией работников к производительной работе;

3. Информационные потоки   – насколько полной информацией для принятия решений обладают работники;

4. Участие в управлении – насколько работники ощущают влияние своих действий на работу организации;

5. Контроль – является ли руководитель только контролером или еще и помощником;

6. Собрания – насколько продуктивно используется время совещаний, и каковы последствия принимаемых коллегиально решений.

Каждый из этих шести параметров может быть оценен с помощью методики OCS. Вначале работников просят описать, что им понравилось в их организации, когда они только начали работать, и что повлияло на изменение их мнения в дальнейшем. Опросы проводятся с каждым работником индивидуально в отведенном месте в отведенное время. Таким образом, избегается игнорирование вопросников и большой уровень ошибок, что положительно сказывается на надежности методики. Последняя версия опросника OCS имеет 31 вопрос. Кроме этого в методику допускается добавлять к 6 используемым параметрам дополнительные, наилучшим образом характеризующие сферу деятельности конкретной организации.

Методика «Культурное поле» Т.О. Соломанидиной

Российский ученый Татьяна Соломанидина [7] предлагает рассматривать «культурное поле» организации, расположив внутри окружности 4 сектора, состоящих 4 параметра, характеризующих организационную культуру. Значения каждого из параметров получаются в результате ответов работников на вопросы. Работа с полученным профилем строится аналогично прочим методикам количественного метода. В качестве параметров Соломанидина предлагает использовать следующие характеристики: лояльность, удовлетворенность работой, совпадение личных целей и ценностей с компанией, удовлетворенность стилем лидерства, социальный микроклимат, восприятие коллег, степень конфликтности в коллективе, появления взаимопомощи и взаимовыручки, обучение и коммуникации, удовлетворенность программой карьерного роста, удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий, удовлетворенность существующей системой обучения, мотивированность, удовлетворенность условиями труда, удовлетворенность моральным стимулированием, удовлетворенность материальным стимулированием.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Формирование и развитие организационной культуры.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения (см. п. 1.2.), но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Ответственное высшее руководство понимает, что высокая эффективность организации не тождественна ее культуре, так как для этого необходим еще и соот­ветствующий менеджмент. Но оно не сомневается, что высокая эффективность организации не может быть совместима с культурой, которая позволяет со­трудникам (или просто поощряет их) действовать с нарушением этических норм и правил при выполне­нии своих служебных обязанностей.

Известно, что существенное влияние на формиро­вание и поддержание корпоративной культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов практической деятель­ности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации, внешние признаки которого отражаются в символике организации (логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т. п.), визуальном восприя­тии офиса, зданий, сооружений, производственной территории, рабочих мест, поведения персонала.

Наделение руководителей властно-распорядитель­ными полномочиями позволяет им оказывать опреде­ляющее воздействие на деятельность и поведение под­чиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуж­дение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Одна­ко в современных условиях влияние руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мо­щью административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками органи­зации ценностями и прогнозируемыми реакциями ру­ководителей на быстро изменяющиеся условия веде­ния бизнеса. В связи с этим критически важным для руководителей становит­ся умение оказывать влияние, «не обладая правом вла­дения на предмет влияния». Интеллектуальное лидер­ство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зави­сит от уровня личной культуры руководителей.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.