Особенности формирования интегрированных систем менеджмента на предприятиях многопрофильных холдингов

     Первый  элемент. Если говорить о построении системы менеджмента организации, то требуется разработка Политики организации. Политики в области качества, экологии, безопасности и т.д. должны быть равноправными и согласованными частями общей Политики и Стратегии организации. При этом рекомендуется, чтобы Политика вытекала из осознанной Миссии организации. (Миссия - документ, описывающий цель и смысл существования организации и отвечающий на вопрос, зачем существует данный бизнес или вид деятельности.) Одновременно напрашивается решение, что и Стратегия, и Видение (vision - документ, описывающий будущее организации) организации должны быть сформулированы высшим руководством и документированы.

     Для реализации Миссии, Политики и Стратегии  организации высшее руководство  должно разработать Цели по всем направлениям деятельности, ориентированные на ее улучшение. Кроме того, необходимо организовать разработку Целей во всех подразделениях и на всех уровнях управления. Цели должны быть измеряемыми для возможности систематического периодического анализа и оценки результативности и эффективности деятельности. Достижение целей невозможно без планирования конкретных мероприятий, в том числе без установления конкретных сроков, исполнителей, выделения необходимых ресурсов.

     Такая постановка работы по всем направлениям деятельности, в рамках всех систем менеджмента организации, способствует взвешенному, скоординированному определению  и управлению ресурсами.

     Разработка  и внедрение систем менеджмента  также должны планироваться.

     Миссия, Политика, Стратегия, Цели и планы  организации должны быть доведены до всех и понятны всему персоналу. Только в этом случае можно надеяться  на его поддержку и вовлечение в процесс эффективной реализации планов.

     Вторым  общесистемным элементом является разработка структуры управления и распределение полномочий и ответственности персонала за каждый аспект и направление деятельности, Такое распределение должно быть документировано. Классической формой документирования служат положения о подразделениях и должностные инструкции, а также руководства по качеству и другим аспектам деятельности.

     Третьим, ключевым элементом, делающим систему действительно системой, является документирование всех процедур, методик, инструкций, обеспечивающих возможность определять, КАК нужно управлять всеми аспектами деятельности организации, процессами и работами. И здесь опять на помощь приходят стандарты ИСО серий 9000 и 10000. Классическая пирамида документов СМК, приведенная в МС ИСО 10013, подходит для любой системы менеджмента. Необходимо только, с учетом сказанного, достроить ее руководствами по системам менеджмента, программами, планами, общесистемными и специальными процедурами, документами в соответствии с МС ИСО серии 9000:2000:

     • общесистемные процедуры - процедуры, устанавливающие способы осуществления  деятельности, общие для всех систем менеджмента. К ним могут относиться процедуры по управлению документацией, записями, по разработке корректирующих и предупреждающих действий, аудиту, анализу результативности деятельности и эффективности систем менеджмента, по управлению несоответствиями в системах, процессах или продукции. Некоторые  процедуры могут быть общими в  двух или нескольких системах менеджмента, например, процедура по обучению и  квалификации персонала может быть общей в системах менеджмента  качества, экологического менеджмента, безопасности и охраны труда, менеджмента  персонала, но требования могут быть конкретизированы в инструкциях;

     • специальные процедуры - это процедуры, регламентирующие порядок осуществления  деятельности или процесса только в  рамках конкретной системы менеджмента (например, по качеству, экологии, безопасности и т.д.).

     Объем, глубина, степень подробности документирования зависят от вида и масштаба организации, сложности и взаимодействия процессов, квалификации персонала, внешних требований и других факторов.

     Подходы к разработке документации, устанавливающей  интегрированную систему менеджмента, могут быть различными. Можно разработать:

     • единое Руководство по менеджменту  организации, в котором будут  приведены и миссия, и стратегия, и политика и установлены принципы всех систем менеджмента;

     • Руководство по менеджменту организации  и отдельные руководства для  каждой системы менеджмента;

     • различные руководства для каждой

     системы.

     Подходы выбираются каждой организацией индивидуально  в зависимости от ее размеров, сложности  структуры, традиций, готовности персонала  и достаточности ресурсов для  одновременного или поэтапного внедрения  системы менеджмента.

     При разработке и внедрении интегрированной  системы менеджмента (ИСМ) встает ряд  организационных вопросов. Первый: кто должен быть представителем высшего  руководства по разработке и внедрению  ИСМ? Традиционно вопросами экологии, охраны труда и безопасности занимается на российских предприятиях главный  инженер или технический директор. Ему подчиняются отделы охраны окружающей среды (ООС) и охраны труда и техники  безопасности (ОТиТБ). Отдел ООС, как правило, занимается мониторингом экологического состояния, контролем и лабораторными анализами экологических аспектов и взаимодействием с органами контроля. Но деятельность главного инженера и отдела ООС распространяется на процессы производства и энергообеспечения, редко охватывает проектирование и разработку продукции. Подчиненность отдела ООС и экологических лабораторий главному инженеру не обеспечивает их независимости при осуществлении мониторинга и экологического аудита, как того требуют стандарты ИСО серии 14000. Аналогичная картина и в отношении отдела ОТиТБ.

     К тому же главный инженер и специалисты  в области экологии и охраны труда, как правило, не имеют достаточного опыта, знаний и квалификации в создании и внедрении систем менеджмента.

     Специалисты служб качества, обладающие необходимым  опытом в этой сфере деятельности, не желают взваливать на себя еще и  экологические проблемы, и вопросы  охраны труда.

     К тому же эти сферы деятельности требуют  достаточно объемных специфических  знаний в области законодательства, методов и технологий решения  проблем по охране окружающей среды  и безопасности. В результате на предприятиях назначается по два  представителя высшего руководства: по качеству - директор по качеству, по экологии и охране труда - главный  инженер. Выстраиваются три параллельные системы менеджмента, очень слабо  интегрированные между собой. Появляется дублирование документов, работ, аудита, учета затрат в процессах, возникает  ряд противоречий и конфликтов.

     Еще сложнее ситуация в других направлениях деятельности.

     На  ряде западных фирм вводят должность менеджера по системам управления. В его функции входят:

     • организация и координация разработки ИСМ;

     • мониторинг и аудит ИСМ;

     • подготовка материалов и доклад высшему  руководству о результативности и эффективности деятельности по всем аспектам, входящим в ИСМ.

     Для этого важно подобрать и подготовить  менеджера высокой квалификации, эрудированного по многим аспектам деятельности. Он должен быть первым помощником руководителя организации в вопросах системного менеджмента и обладать широкими полномочиями для управления. А уж забота менеджера по системам управления подобрать и подготовить команду  профессионалов по всем вопросам в  рамках ИСМ.

     В результате такого решения появляются противоречия другого рода: как распределить ответственность между менеджером по системам управления и заместителями  руководителя по разным направлениям деятельности? Тем более, что эти заместители традиционно приближены к руководителю организации: заместитель по экономике - одна из ключевых фигур в бизнес-процессе, технический директор - традиционно второе лицо на российских предприятиях, генеральный конструктор - головная фигура на предприятиях с полным жизненным циклом продукции. Если поставить менеджера по системам управления над ними, да еще с высокими полномочиями, да еще с правом контроля и оценки результативности и эффективности их деятельности... Если он будет «совать свой нос" в святая святых - финансы - прерогативу только владельца фирмы и его доверенных главбуха и зама по экономике... А если он еще будет учить самого генерального конструктора проектировать и указывать на его ошибки, «которых быть не может» по известному Бендерскому определению... Тогда конфликт власти гарантирован!

     А как поставить его над главным  инженером? И кто будет отвечать в этом случае перед госгортехнадзором, пожаро- и эконадзором, санэпиднадзором и т.д. и т.п.?

     Давайте вернемся к классике менеджмента  качества и к ее главному гуру - Э. Демингу: 99% (!) причин всех проблем в области качества (продолжим - экологии, безопасности, экономики...) кроются в ошибках менеджмента. Основные причины зарыты в функциональной разобщенности служб, защите чести мундира, яростном стремлении функциональных лидеров доказать шефу свою исключительность и важность, указать на соринку в глазу ближнего и отсутствие бревна в собственном глазу... Выбить, выпросить, урвать побольше ресурсов для своей службы и себя, любимого.

     Главная задача менеджмента состоит в  умении координировать деятельность различных  служб ради достижения главной цели бизнеса. Система менеджмента - механизм, инструмент управления для реализации миссии, стратегии, политики и достижения целей организации. Система увязывает  взаимодействующие и взаимосвязанные  процессы в единую сеть. Если все  аспекты деятельности управляются  по единым принципам, в рамках единой интегрированной системы менеджмента, результативность и эффективность такой деятельности намного выше.

     Чтобы решить главную задачу менеджмента, нужно поставить одного менеджера - по системам управления.

     В связи с этим возникает еще  один «проклятый» вопрос: а что  в этом случае будет делать руководитель? Ответ прост: его главная роль - формирование стратегии, политики и  целей фирмы, выделение ресурсов и анализ результативности и эффективности  бизнеса.

     Предназначение  менеджера по системам - разработка тактических решений по реализации стратегии, политики и достижению целей, мониторинг и аудит деятельности, обработка информации и доклад руководителю. Есть за ним еще одна важнейшая  функция - быть учителем и консультантом  по разработке системы менеджмента  и применению методов менеджмента  для постоянного улучшения деятельности.

     Если  воспользоваться военной аналогией, то руководитель - это командующий  армией, менеджер по системам - начальник  штаба, аудит - разведка, менеджмент - тактика  военного искусства. Командарм указывает  цели, нач-штаба разрабатывает план операции на основе военной теории и разведданных, комдивы берут высоты и форсируют реки. Результат - взятые города, эффективность - цена победы. Если план операции плох, цена победы возрастает или победа становится невозможной. Чтобы этого не случилось, командарм и нач-штаба должны составлять единый орган управления - штаб. 

     Глава 2. ИСМ многопрофильных холдингов

     Переход России к рыночной экономике и  развитие процесса концентрации капитала на рубеже 80-90-х годов прошлого столетия повлекли за собой изменения в  организации и управлении промышленных предприятий. Вынужденные адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним  условиям и ужесточению конкурентной борьбы многие из российских предприятий  пошли по пути создания корпораций и холдингов. Этот процесс значительно  активизировался в начале XXI в., когда экономика России вступила в фазу устойчивого роста и у многих успешно развивающихся компаний возникла настоятельная потребность в притоке капитала.  
          Первое упоминание о холдинге в российском законодательстве появилось в Законе РФ "О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РФ" от 3 июля 1991 г. Определение холдингов и правила их создания впервые были сформулированы во Временном положении о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества (утверждено Указом Президента РФ № 1392 от 16 ноября 1992 г. "О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий"). 

     Чем же характеризуются современные  российские корпоративные и холдинговые  структуры?

     Корпорация (от лат. corporatio - объединение) - совокупность физических и юридических лиц или капиталов, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности" [1]. Корпорация - это объединение "материнской" компании и сети дочерних отделений, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень оперативно-хозяйственной самостоятельности. Корпорация может быть или не быть юридическим лицом, но, по сути, - это единая организация, характеризующаяся максимальной централизацией, авторитарностью руководства, корпоративной культурой и традициями.  
          В последнее время в России стали активно развиваться интегрированные корпоративные структуры, или метакорпорации.  Метакорпорация - объединение нескольких экономических агентов, удовлетворяющее следующим требованиям:

• хотя бы часть экономических агентов является коммерческими организациями;
• между агентами существуют устойчивые взаимосвязи (в некоторых аспектах объединение выступает как единое целое);
• существует стратегический центр принятия решений, который может быть как юридическим лицом, так и группой физических лиц (центральный элемент корпорации).