Основы менеджмента

 СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА  В РОССИИ

2.1 Проблема качества

Первая главная  проблема российского менеджмента - проблема качества.

Думается, что данная проблема является наиболее актуальной в системе управления, поэтому  рассмотрим ее более подробно.

Хотя это специальность  появилась в вузах РФ, проблема качества не снимается. Это связано  с тем, что в России мало людей, имеющих реальный опыт управленческой работы в условиях рыночной экономики.

Одна из основных проблем  российского менеджмента качества заключается в том, что экономические  условия в стране отличаются от тех  условий, в которых рождались  принципы западного менеджмента  качества. Говоря другими словами, это  инструмент для решений проблем, которые пока не встали перед нашими производителями. А применение инструмента  не по назначению приводит к получению  иных, нежели ожидаемые, результатов.

Американский менеджмент обратился к управлению качеством  после того, как испытал шок, описанный  Робертом Колом: "Трудно определить масштабы воздействия на американский менеджмент вызова, брошенного Японией  в области качества. Американцев  оставили позади в понимании факторов конкурентной борьбы: Они уступили японцам, поскольку отрицали, что  причиной их поражения является качество: Только после того как американские менеджеры убедились, что качество - фактор конкурентной борьбы, и признали собственные недостатки, они смогли их ликвидировать:" Горбунов А.В. Проблемы менеджмента качества в России // Менеджмент сегодня. -2009. -№7.-С.5

Анализ ситуации показывает, что наиболее востребован и плодотворно  развивается менеджмент качества на тех предприятиях, которые ориентированы  на производство продукции для иностранного потребителя. Будучи географически  расположенными в России, они вынуждены  играть по западным правилам. Для предприятий, ориентированных на потребителя  из нашей страны или ближнего зарубежья, ситуация более свободная: они могут  себе позволить применять инструменты  обеспечения прибыльности, не связанные  с удовлетворенностью покупателя.

Конечно, в настоящее  время российский бизнес становится все более цивилизованным. Откаты как механизм обеспечения заказов  и своеобразной лояльности потребителя  уходят в тень, теряя свою надежность и привлекательность. Впереди у  этого способа управления отношениями  с клиентами и поставщиками лишь рост рискованности, а значит, падение  уровня приемлемости и применимости. Рынок насыщается товарами и услугами, некоторые его сферы уже практически  полностью заняты существующими  игроками, и в них весьма высок  уровень конкуренции. Предприятиям не остается ничего иного, как искать конкурентное преимущество в индивидуализации своей продукции (услуг), т. е. включаться в борьбу за потребителя.

Не следует драматизировать  положение и становиться на точку  зрения, что нынешняя экономическая  политика российских властей ведет  страну назад, к господству крупных  государственных предприятий со всеми вытекающими последствиями. Принципиальное различие ситуаций в  том, что в советские времена  над производителем господствовала идея, выраженная в цифрах плана. Сегодня основой экономики стала забота о прибыли, самый стимулирующий фактор из всех, опробованных человечеством. Другое дело, что бизнес, основанный на прибыли, несет в себе известные риски для потребителя, но развитие цивилизации демонстрирует нам, как система разумных ограничений позволяет сохранять баланс: законодатели постоянно включают в сферу регулирования все новые аспекты отношений производитель-потребитель, предприятия усиливают внутрикорпоративную регламентацию, нацеленную на соблюдение прав потребителей, менеджеры отказываются от тех или иных методов управления, следуя общественным настроениям.

В определенной степени  можно говорить, что рост цивилизованности бизнеса напрямую связан с увеличением  внешних и внутренних (законодательных, внутрикорпоративных, социальных) ограничений  для него.

Следовательно, задача научной составляющей менеджмента - выработать новые подходы, позволяющими оставаться предприятию прибыльным.

Законодатель, потребитель  и менеджмент еще не установили российскому  бизнесу всего того множества  ограничений, в условиях которых  действует западный бизнес. Так, например, весьма характерными показателями "белых  пятен" в законодательстве могут  служить и ситуация с финансовыми  пирамидами, и проблемы частных инвесторов в строительстве. Да и потребитель  еще не столь "тренирован" и  настойчив в отстаивании своих  интересов, и влияние общественной морали на принимаемые менеджментом решения еще не так заметно. Но тенденция достаточно очевидна, и  она будет вынуждать предприятия  искать способы выживания в рамках растущих ограничений, одним из которых  является менеджмент качества.

А пока потребность  в этом инструменте формируется  зачастую искусственно, например требованиями наличия различного рода сертификатов при проведении тендеров. Очевидно, что необходимость сертификата  ничего общего с менеджментом качества как способом конкурентной борьбы не имеет, тем более принимая во внимание специфику работы российской индустрии  сертификации. Но даже при существовании  потребности в данном инструменте, он не может быть применен с пользой  для предприятия, если высшее руководство  не умеет им пользоваться.

Еще одна серьезная  проблема на пути распространения принципов  современного менеджмента качества - это компетентность руководителей  предприятий в вопросах собственно управления.

Как до недавнего времени  формировался корпус руководителей? Специалист, показывающий высокие профессиональные результаты, в определенный момент начинал движение по административной лестнице. В конечном счете, кто-то добирался  до самого верха.

Современный высший менеджмент в своей массе сформирован  из специалистов тех отраслей, в  которых работают предприятия. Телекоммуникационную компанию возглавляет связист, химическую - химик, банк - финансист и т. д.

Однако дело в том, что управление - это точно такая  же отдельная отрасль деятельности со своей спецификой, как связь, химия  или финансы. Инженер, становясь  начальником отдела, приобретает  новые функции, для исполнения которых  прошлый, инженерский, опыт практически  бесполезен. Чем выше должность, тем  больше в ней специфических управленческих функций и меньше технических. "По мере роста организации группе ее руководителей становится трудно разрабатывать  решения, необходимые для деятельности организации. Поэтому эта группа вынуждена все больше передавать свои обязанности по выработке решений  нижестоящим руководителям. Однако поскольку эта группа - руководители высшего уровня - отвечает за все  решения, ее роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решений". Горбунов А.В. Проблемы менеджмента качества в России // Менеджмент сегодня. -2009. -№7.-С.7-8

Беда российского  высшего менеджера в том, что  он, заняв позицию управленца, по стилю мышления, по способам решения  проблем остается отраслевым специалистом, или в терминах Янга, "руководителем, принимающим решения", а не "управляющим  процессом". Парадоксально, но факт: руководитель с увлечением занимается технологическими проблемами и весьма неохотно собственно управленческими.

Сегодня высший менеджмент весьма напоминает глыбу урана, в  котором содержание изотопа U-235 (старый менеджмент) превышает содержание изотопа U-238 (новый менеджмент) и начинающаяся цепная реакция гаснет.

Это не специфически российская проблема, что подтверждают слова того же Янга: "Очень важно, чтобы руководство высшего уровня осознало, что его истинная роль в организации заключается в  управлении всем процессом выработки  решений: если считают, что роль руководства  высшего уровня ограничивается только администрированием всеми функциями, кроме функции выработки решений, необходимость управления которой  отрицается, то это руководство направит свою энергию на управление такими функциями, как сбыт или производство, упуская функцию управления процессом  выработки решений". Горбунов А.В. Проблемы менеджмента качества в  России // Менеджмент сегодня. -2009. -№7.-С.9

По сути, состояние  в сфере управления можно уподобить  переход от кустарного производства к серийному. Ремесленники, опиравшиеся  на свой личный опыт, в принципе не могли  обеспечить производство единообразной  продукции в массовом количестве. Требовался другой персонал, изначально наученный общим приемам производства и вследствие этого более эффективный.

Точно так же, высшие руководители в силу специфичности  своих функций должны перестать  быть "ремесленниками от управления", т. е. опираться исключительно на свой опыт, а получить определенный базовый набор знаний, основанный на мировой практике. Очевидно, что  в этот набор войдет и информация о том, что такое системы менеджмента  качества, для достижения каких целей  и в каких условиях они необходимы. Немаловажно, чтобы в процессе такого специального обучения у руководителя появилось представление о своей  роли в построении и поддержании  работоспособности СМК. Безусловно, полученные знания должны будут переосмыслены  и применены с учетом российской специфики, в этом залог действенности  заимствованного опыта.

По мере прихода  руководителей новой формации, вооруженных  не только знанием мирового опыта, но и готовых использовать его в  адаптированной форме для управления российскими предприятиями, потребность  в менеджменте качества увеличится. "Новые" руководители, для которых  системное мышление является элементом  профессиональной культуры, будут иначе  относится к менеджменту качества, отдавая себе отчет в том, что  это за инструмент, каковы границы  и условия его результативного  применения. Сегодня даже при искреннем  желании руководителя наладить управление качеством он не может выстроить  это направление деятельности так, чтобы оно оправдывало возлагаемые  надежды, из-за недостатка знаний об общих  законах функционирования систем.

Вот примерный перечень типичных ошибок, которые совершает  руководитель.

ѕ Исключение себя из деятельности по созданию и поддержанию  работоспособности;

ѕ Неверное распределение  ответственности.

Распределение ответственности  в СМК - это крайне важный момент, от которого зависит, насколько результативной будет система. Можно указать  три основных неверных способа распределения  ответственности за качество.

1. Ответственность  сосредоточена на одном человеке;

2. Ответственность  лежит сразу на всех;

3. Ответственность  вообще не установлена для  кого-то конкретно.

К сожалению, сегодня  еще достаточно редко можно встретить  генерального директора, который четко  понимает как свою роль в системе  менеджмента качества, так и роль других руководителей, в том числе  того, кто должен отвечать за построение и функционирование системы.

Таким образом, чтобы  ожидания руководства от внедрения  СМК оправдались, менеджеры качества должны нести ответственность за качество продукции и получить соответствующие  полномочия. Однако руководители предприятий  либо, не осознавая необходимости  этой ответственности, не наделяют ею менеджеров качества, либо, понимая  ее, не торопятся совершать соответствующие  действия. Как это ни печально, зачастую это бывает оправдано.

Что сегодня представляет собой корпус менеджеров качества? С одной стороны, это люди, пришедшие  в эту сферу из других областей управления или производства, получившие определенную переподготовку, но не имеющие  системного профессионального образования. С другой стороны, это дипломированные  специалисты, окончившие вузы по специальности "Менеджмент качества".

Однако при обучении как первых, так и вторых основной упор делался на знакомстве с различными моделями СМК (а зачастую вообще одной, ISO 9001), что совершенно недостаточно для надлежащего исполнения функций  менеджера качества. Под надлежащим исполнением имеется в виду реализация в полной мере ответственности за качество продукции предприятия через построение и поддержание соответствующей системы.

Исполнение функций  менеджера качества в полном объеме требует, кроме указанного, совершенно других знаний и навыков:

ѕ знания принципов  построения и анализа систем, т. е. системного подхода;

ѕ навыков управления проектами;

ѕ понимания конкретных механизмов реализации требований моделей  СМК (того же стандарта ISO 9001:2000).

К сожалению, значительная часть современного сообщества менеджеров качества не в полной мере отвечает предъявляемым требованиям, т. е. неспособна выполнять стоящие перед ними задачи. Для того чтобы эффективно управлять качеством, менеджер качества должен быть руководителем, подчиняющимся  непосредственно только генеральному директору. Много ли выпускников  вузов готово достойно нести бремя  такой должности с реальным результатом? Сегодня требуется масштабная работа по подготовке и переподготовке специалистов с упором на системный анализ и  применение современных методов  управления деятельностью (тот же процессный подход). По сути, это означает пересмотр  подходов к подготовке менеджеров качества.