Основы и стили переговоров. Стратегии и стили убеждений в переговорах

  Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить  возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных  интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

  Может случиться, что предложенное компромиссное  решение превышает Вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете пойти  на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

  Трудно  быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инерции будут  упорствовать в своем мнении. Здесь  необходимы терпение, соответствующая  мотивация и умение "поколебать" партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при  использовании всех вытекающих из переговоров  возможностей.

  Соглашение  на основе компромиссов заключается  в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для  партнеров неблагоприятные последствия. Приведенные методы ведения переговоров  носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

  1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров.

  Стадия  приветствия и вхождения в  контакт — начало прямого, личного  делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров.

  Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в  европейских странах форма приветствия  — рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

  Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной  беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые  вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

  2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить у оппонента заинтересованность.

  3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

  4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприятия, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний),

  Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное  решение (решение принимается на основе компромисса).

  Завершение  переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

  При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт  с партнером по переговорам. В  данном случае, акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров. Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

  Протокольные  Мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут  либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

  Деловой протокол охватывает широкое поле своей  деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение  записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа  и т.п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации  протокольную группу (2—3 чел.), которая  будет заниматься протокольными  формальностями.

  Анализ  итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

  ·  сравнение целей переговоров с их результатами;

  ·  определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

  ·  деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

  Анализ  итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

  1) анализ сразу по завершении  переговоров. Такой анализ помогает  оценить ход и результаты переговоров,  обменяться впечатлениями и определить  первоочередные мероприятия, связанные  с итогами переговоров (назначить  исполнителей и определить сроки  выполнения достигнутого соглашения);

  2) анализ на высшем уровне руководства  организацией. Такой анализ результатов  переговоров имеет следующие  цели:

  ·  обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив;

  ·  оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

  ·  определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

  ·  получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

  3) индивидуальный анализ деловых  переговоров — это выяснение  ответственного отношения каждого  участника к своим задачам  и организации в целом. Это  критический самоанализ в смысле  контроля и извлечения уроков  из переговоров.

  В процессе индивидуального анализа  можно получить ответы на следующие  вопросы:

  ·  правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам?

  ·  соответствовала ли подготовка к переговорам к реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?

  ·  насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе? как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане?

  ·  что определило результат переговоров? Как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?

  ·  кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

  1.2  Подходы и типы поведения на переговорах

  Переговоры  являются неотъемлемой частью деловых  контактов. Американские специалисты  считают переговоры "острием экономических  отношений".[19] Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть  техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.

  В отличие от зарубежных коллег, которые  с юности овладевают переговорным процессом (а рынок без переговоров немыслим), для российских предпринимателей это  совершенно новая область деятельности. Отсюда и соответствующее отношение  к переговорам. В одних случаях - это просто растерянность, в других - наши предприниматели прибегают  к методам, усвоенным при командно-административной системе. В результате переговоры "не идут", партнеры терпят убытки, а иногда безвозвратно теряют возможность наладить взаимовыгодные внешнеэкономические связи. Выход один - научиться искусству ведения переговоров.

  Для участников переговоров главное  не иметь набор готовых рецептов, а понимать, для чего нужны переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций, возникающих во время переговоров.

  В процессе ведения переговоров поведение  участников может соответствовать  трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы.

  Согласно  данной логике участники переговоров  рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров  можно выразить словами "кто - кого" или "перетягивание каната".

  Степень противостояния может меняться в  широких пределах: от простого желания  добиться уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимума  возможного. Такой подход связан со многими негативными моментами. Участники переговоров могут  чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться  под вопросом. "Выигрыш" на одних  переговорах может повлечь за собой стремление партнера "взять  реванш" на других.

  Второй  подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам "дружеского" к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается редко.

  Наконец, третий подход основан на понимании  сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Участники  переговоров совместно анализируют  ситуацию и заняты поиском таких  решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих  сторон.

  Третий  подход может быть назван партнерским. Сказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма. В философском плане партнерский подход основан на теории "разумного эгоизма", развитой французскими мыслителями ХVIII века. Эта теория развивает идеи сознательного подчинения собственных интересов общему делу с тем, чтобы общий "выигрыш" позволил реализовать уже личные интересы. В основу подхода, получившего название "совместный анализ проблемы", положены два принципа теории "разумного эгоизма" - тщательный анализ интересов, в т.ч собственных. - собственные интересы реализуются полнее, если партнер достигает своих интересов.

  Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия  между партнерами. Только "открыв карты", можно реально анализировать  ситуацию. Доверительность отношений  должна сочетаться с необходимостью сохранять коммерческие тайны.

  На  практике трудно встретить "чистые" варианты вышеописанных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов. И все же развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир движется по пути все большей ориентации на партнерские отношения. Реальная практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода "грязные уловки". Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать. Одно из старых правил состояло в "максимальном завышении начального уровня". В ходе переговоров один из партнеров стремился как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Часто этот прием предусматривал включение таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, выдавая это за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам. Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования.