Основные школы управления: их сравнительный анализ

Существующая  система, предусматривающая одинаковую оплату разным работникам за ежедневную выработку, неизменно ведет к  тому, что наилучшие рабочие постепенно замедляют темп своей работы до темпа  более худших, и в данной ситуации это абсолютно логично. Тейлор предлагает вести точный учет выработки каждого и повышать заработную плату рабочего в соответствии с увеличением его производительности. Таким образом, Тейлор стал автором дифференцированной системы оплаты труда.

За интенсивность  труда Тейлор платил больше, премии достигали от 30 до 100%. Все это давало прирост производительности труда  в 2—3 раза, а заработная плата в среднем вырастала на 60%. Те же рабочие, кто не смог достичь определенного уровня производительности (рассчитанного научными методами), увольняются и заменяются специально подобранными новыми работниками.

3. Непроизводительные, грубо практические методы производства, применяя которые рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий. Любую выполняемую работу можно рационализировать путем проведения научных экспериментов. Следует заменить грубо практические, устаревшие методы ее выполнения на научные, полученные путем устранения лишних движений и замены медленных и малопроизводительных движений быстрыми и более эффективными. Тейлор не просто изложил свою теорию, он доказал ее практически.

Подбору и подготовке рабочих Тейлор уделял особое внимание: каждому работнику  следует поручать такую работу, для  которой он подходит лучше всего. Каждый работник должен получить от своего руководства необходимый минимум  подготовки и инструкции, предписывающие рабочие движения, порядок и способы  применения стандартизированных инструментов и материалов.

В итоге  учение Тейлора можно свести к  четырем основным принципам научной  организации труда:

1) выработка  научного фундамента, заменяющего  собой старые и грубо практические  методы для каждого вида трудового  процесса на предприятии;

2) тщательный  отбор рабочих на основе научно  установленных признаков, их тренировка  и обучение;

3) сотрудничество  администрации и рабочих в  направлении достижения соответствия  всех отдельных отраслей производства  научным принципам;

4) установление  равномерного и справедливого  распределения труда и ответственности  между администрацией и рабочими.

Наиболее  известными и активными представителями  школы научного управления помимо Тейлора  являлись Г. Эмерсон, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт, Г. Форд и др.

 

2.2 Основные  положения административной школы  управления Анри Файоля

 

Административная  школа связана с именами А. Файоля — во Франции, Л. Урвика — в Великобритании, Дж. Муни, Э. Рейли, Л. Гыолика, У. Ньюмэна, Л.Э. Аллена - в США, М. Вебера - в Германии и пр.[7].

По мнению американских историков менеджмента, А. Файоль является наиболее значительной фигурой, которую дала науке управления Европа в первой половине XX в.

А. Файоль родился в 1841 г.; он был самым молодым студентом в группе выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте компании «Комментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»). С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода сохранил титул главного управляющего до своей смерти в 1925 г. К тому времени, когда Файоль пришел в компанию, она была убыточной. Когда же он уходил в отставку, фирма находилась в хорошем финансовом состоянии. Говорят, что Файоль не соглашался занимать такое положение, которое не имело бы прямой связи с его службой в «Комамболь» [3].

Выйдя в  отставку в 1918 г., Файоль возглавил созданный им Центр административных исследований (впоследствии объединившийся с его согласия с французской организацией последователей Тейлора). Слава, признание, богатство — все это было у Файоля. Он прожил долгую жизнь и умел ей радоваться: был общительным, подвижным человеком, много занимался с внуками и правнуками, неустанно пропагандировал свою теорию и даже в последний год жизни не прекращал исследований — на сей раз организации работы французской табачной промышленности [8].

Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности:

1) технические (производство, выделка, обработка);

2) коммерческие (покупка, продажа, обмен); 

3) финансовые (привлечение средств и распоряжение ими);

4) страховые  (страхование и охрана имущества  лиц);

5) учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);

6)административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Таким образом, Файоль в 1916 г. первым выделяет функции менеджмента. Функцию предвидения и планирования он понимал как исследование будущего и формулировку плана действий; организацию — как построение структуры, создание материальной базы производства и профессионального коллектива; координацию — как соединение и гармонизацию всех действий и усилий; а контроль — как отслеживание того, что все происходило в соответствии с установленными правилами и изданными приказами.

Он говорил, что организация начинается со стратегического  плана или определения целей; развивается, как способная их воплотить  структура; поддерживается контролем  и взаимодействием между руководителем  и рабочей силой и контролем за ее деятельностью; обретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; осуществляет проверку эффективности собственной деятельности с помощью независимых штатных департаментов.

Файоль считал, что руководитель добивается наилучшей производительности подчиненных, используя свои лидерские качества, знания о бизнесе и подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. Свой богатый опыт продолжительной работы в промышленности А. Файоль обобщил в 14 общих принципах менеджмента (универсальных способах осуществления управленческой деятельности, следуя которым организация обязательно добьется успеха).

1. Разделение  труда и его специализация  предоставляют возможность развития  профессиональных навыков сотрудника  и повышения его производительности. «Цель разделения труда — увеличить  производительность и повысить  качество работы, одновременно».

2. Полномочия, равные ответственности. «В общем,  ответственности боятся в той  же мере, в которой ищут власти, а боязнь ответственности парализует  инициативу и разрушает многие  полезные качества. Хороший лидер  должен обладать смелостью и  вселять ее в окружающих с  целью вдохновить их на принятие  ответственности».

3. Дисциплина, «т.е. послушание, труд, вкладываемая  энергия, поведение и внешние  признаки уважения в соответствии  с соглашениями между фирмой  и ее сотрудниками... Если дисциплина  страдает или нет взаимопонимания  между руководством и сотрудниками, то это является следствием  непригодности руководства».

4. Единоначалие: каждый работник должен иметь  только одного начальника без  какой-либо путаницы в вертикали  власти. «Везде: в человеческих отношениях, в промышленности, в коммерческой  деятельности, в армии, в доме  и в государстве — двойное  руководство является вечной  причиной конфликтов...»

5. Единство  направления. «Один руководитель  и единый план действий при  единой цели. Это важнейшее условие  единства действий, координации  усилий и концентрации сил».

6. Подчинение  интересов одного работника общественным  интересам, примирение конфликта  интересов, где это необходимо («Это представляет собой великую  трудность менеджмента»). Способы  ее разрешения: а) твердость и  хороший пример со стороны  руководства, б) максимально достойные  соглашения, в) постоянный надзор.

7. Достойное  вознаграждение. «Оплата труда повышает  ценность персонала, поскольку  улучшает условия жизни сотрудников,  а также усиливает желание  работать на всех уровнях, —  следовательно, заработная плата  должна быть предметом постоянного  внимания руководителя».

8. Централизация  или децентрализация. Решение  вопроса о том, насколько необходимо  быть независимым или зависеть  от состояния фирмы и культуры  ее персонала. «Поиск того, что  даст наивысший результат, —  вот сложность выбора централизации  или децентрализации. Все, что  увеличит важность подчиненности,  — децентрализация, а все, что  уменьшит, — централизация».

9. Скалярная  цепь, или иерархический принцип  менеджмента, — путь, «продиктованный  необходимостью передачи полномочий  и принципом единства в управлении, но не всегда быстрый». Скалярная  цепь — это ряд лиц, стоящих  на руководящих должностях, начиная  от занимающего самое высокое  положение и заканчивая руководителем  низшего звена. «Ошибкой является  беспричинный отход от иерархической  системы, но еще большей ошибкой  будет удерживать ее, когда она  наносит вред бизнесу... Когда  подчиненный обязан выбирать  между двумя поступками, и не  может просить совета у руководства,  он должен быть достаточно  смелым, чтобы поступить так, как  будет полезно для общего дела».

10. Порядок  — материальный и социальный. «Социальный порядок требует  точного знания человеческих  потребностей и ресурсов их  наполнения, а также постоянного  баланса между ними».

11. Одинаковое  отношение к подчиненным. «Руководитель  предприятия обязан бороться  за укоренение чувства равенства  на всех уровнях скалярной  цепи».

12. Стабильность  рабочего места для персонала.  «В массе своей персонал процветающих  концернов стабилен, в компаниях,  находящихся в упадке, — нет.  Текучесть кадров в одно и  то же время и причина, и  следствие плохого управления. Но, конечно, изменений в кадровом  составе не избежать… стабильность кадрового состава также зависит от структуры компании».

13. Инициатива. «Успешная реализация задуманного  плана приносит огромное удовлетворение  мыслящему человеку и является  одним из сильнейших трудовых  стимулов... Инициатива менеджера,  получающая поддержку, если необходимо, представляет собой великий источник  энергии бизнеса... Руководитель  должен быть способен принести  в жертву свое тщеславие ради  того, чтобы предоставить своим  подчиненным возможность испытать  подобные чувства».

14. Корпоративный  дух — единство персонала.  В единении — сила. Руководству  жизненно необходимо поддерживать  настрой на рабочих местах. «Требуется  настоящий талант, — писал Файоль, — для координации усилий, поддержки желания трудиться, развития умений человека и вознаграждения каждого по заслугам без возбуждения зависти или расстройства гармонии в отношениях» [4].

Файоль утверждал, что одни и те же принципы управления можно применять в организациях любой направленности, вне зависимости от их размера, — на промышленных предприятиях, в коммерческих, правительственных, политических или даже религиозных структурах, на любом уровне менеджмента. Он доказывал, что менеджмент имеет отношение ко всем сферам человеческой деятельности: бизнесу, управлению государством и даже домашнему хозяйству [1].

В рамках административной школы большое  внимание уделялось постановке целей  как предпосылке любой организационной  работы, а также проблеме построения организационных структур. Обобщая  деятельность представителей данной школы, нужно сказать, что, помимо детальной  спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, они концентрируют  внимание на следующих моментах [9]:

1. Группировка  работ в сектора, секторов в  отделы и более крупные подразделения.

2. Делегирование  полномочий.

3. Определение  ответственности за исполнение.

4. Установление  формальных отношений между работниками,  с тем чтобы каждый знал  свое место в группе.

Рассмотрим  их краткую характеристику.

1. Сектор  — это группа рабочих с одним  руководителем, которая в дальнейшем  организуется в более весомые  звенья организационной структуры.  Представители административной  школы решают проблему группировки  на основе следующих принципов:

■ диапазон контроля — предельное число подчиненных  одного руководителя. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя;

■ экономичность  масштаба — объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства;

■ координация  — группировка должна обеспечить координацию работ, а точнее, минимизировать необходимость в ее осуществлении;

■ содержание работы — важно учитывать при  выборе того уровня менеджмента, который  будет нести за нее ответственность. Чем серьезнее проблема — тем  ближе к высшему руководству  она должна быть сгруппирована.

2. Делегирование  полномочий — это передача  прав по принятию решений в  организации и использованию  ее ресурсов. В один прекрасный  момент владелец бизнеса осознает  невозможность дальнейшего ведения  дел в компании в одиночку  и чувствует необходимость передать  выполнение части функций другим  работникам. По мере роста размеров  организации и усложнения ее  деятельности начинает происходить  делегирование полномочий. Проблема, возникающая на данном этапе,  заключается в том, кому какие  полномочия и в каком объеме  делегировать. Каким образом закрепить  их в ходе организационной  деятельности? Какова должна быть  степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом при решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Изначально, утверждают последователи классической школы, менеджеры должны определиться с объемом работ, который они хотят закрепить за каждым работником, и уже после этого наделять его соответствующими для решения задач полномочиями.