Основные идеи и концепции, разработанные Питером Друкером

стороны, это означает, что каждая организация должна быть  готова  к  отказу

от всего, что  она  делает.  Менеджеры  должны  учиться  через  определенное

количество времени  относительно каждого процесса, каждого  продукта,  каждой

процедуры и политики периодически задаваться вопросом: «Если  мы  этого  уже

не делаем, следует  ли это делать, зная то, что мы  сейчас  знаем?»  Если  на

этот вопрос будет  отрицательный ответ, должен возникнуть  следующий  вопрос:

«Так что же нам  делать сейчас?» И организация  должна  что-то  предпринимать

именно для разрешения этой проблемы, а не  призывать  к  проведению  другого

исследования.  Организация   должна   уметь   отказываться   от   какой-либо

неперспективной и  невыгодной деятельности,  а  не  стараться  пролонгировать

жизнь какому-то успешному  на сегодня продукту производства. Иногда  подобная

стратегия приносить  большую выгоду, чем последняя.

      С  другой  стороны,  святой  долг  каждой  организации  посвятить   себя

созданию чего-то нового. Для данной идеи характерно  утверждение  того,  что

каждое  управление  в  ходе  своей  деятельности  должно  использовать   три

основных принципа. Во-первых, процесс, названный японцами  кайзен  (kaizen),

который предполагает продолжение усовершенствования продукта компании.  Цель

кайзена таким образом  усовершенствовать продукт или  услугу, чтобы через  два

– три  года  они  смогли  стать  действительно  отличным  (от  «отличаться»)

продуктом или услугой.

      Во-вторых, каждая организация должна учиться  использовать свои  знания

для развития собственного успеха и дальнейшего его применения, а  не  только

почивать на лаврах.

      И   в-третьих,  каждая   организация   должна   учиться   инновационной

деятельности  как  систематическому  процессу.  Без  учитывания  этих   трех

принципов  основанная  на  знании  организация  очень  скоро  изживет  себя,

потеряв производительную способность и вместе с ней  возможность  привлекать

и удерживать  профессиональных  работников,  обладающих  специализированными

знаниями, от которых  производительность и зависит. 
 

                               ТЕОРИЯ БИЗНЕСА 
 

                        (THE THEORY OF THE BUSINESS) 

      Еще  одна концепция, разработанная  Питером Друкером, - концепция теории

бизнеса. Она построена  на попытках  ответить  на  вопрос,  что  произошло  с

известными фирмами  в 80-90 годах.  Автор  проанализировал  причины  кризисов

крупных  корпораций  (например,  «Дженерал  Моторс»  и   «ИБМ»)   и   сделал

соответствующие  выводы.  Для  «Дженерал  Моторс»  главной  проблемой  стала

утрата понимания  своего рынка, а  для  «ИБМ»  –  своего  продукта,  то  есть

компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к  современным условиям.

      Главной  же разработкой Друкера стали  три элемента, из которых  состоит

теория  бизнеса.  Первый  элемент  –  представление  об   окружающей   среде

организации: общество и его  структура,  рынок,  потребитель  и  технология.

Второй – представление  о специфической (особой) миссии  организации.  Третий

элемент – представление  о  ключевых  возможностях  компании  или  стержневая

компетенция (core competencies) –  совокупность  возможностей,  определяющих

конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации.

      Автор  отмечает, что эти  три  пункта  обманчиво  просты.11  Обычно  на

выработку четкой, полноценной  и  действенной  теории  бизнеса  уходят  годы

интенсивной работы,  размышлений  и  экспериментов.  Для  достижения  успеха

организация должна работать на износ и развиваться  по  своему  собственному

пути.

      Чтобы  теория бизнеса была действенной,  следует учитывать четыре важных

момента.12

     1. Представления  об окружающей среде, миссии  организации и  стержневой

        компетенции  должны  соответствовать   действительности.   То   есть

        необходимо  учитывать  изменения,  происходящие  в  обществе,   его

        структуре,  а  соответственно   в   потребностях   и   возможностях

        потребителей, и уже, исходя из  этого, каким-то образом развивать   и

        изменять свой бизнес.

     2. Представления  об этих трех элементах   должны  соответствовать  друг

        другу. Возможно, это было самой  сильной стороной «Дженерал Моторс»,

        определяющей доминирующее положении  компании в течение десятилетий.

        В компании было замечательное  сочетание представления о рынке  и  об

        оптимальном процессе производства. В середине 20-х  годов  компания

        решила, что ей также необходимы  совершенно  новые,  неизвестные   до

        сих пор ключевые возможности:  финансовый контроль производственного

        процесса и теория распределения  капитала.  В  результате  появились

        современный   учет   издержек   и   первый   рациональный   процесс

        распределения капитала.

     3. Все  сотрудники  организации  должны  знать  и  понимать  ее  теорию

        бизнеса. Это просто осуществить   на  начальном  этапе  деятельности

        организации. Однако с постепенным   ее  становлением  и  приходом  к

        успеху все больше и больше  проявляется  тенденция  считать   теорию

        бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе  организации

        появляется некая небрежность,  она начинает «срезать углы».  Компания

        начинает делать то, что кажется  подходящим, а  отнюдь  не  то,  что

        является  правильным.  Она   перестает   задумываться,   задаваться

        вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы.  Теория

        бизнеса становится культурой.  Однако культура не  является  заменой

        дисциплины, а теория бизнеса  – это прежде всего дисциплина.

     4. Теория  бизнеса должна постоянно проверяться.  Она  не  выгравирована

        на камне. Она состоит  из  предположений  о  вещах,  находящихся  в

        постоянной  динамике,  движении  –  общество,  рынки,  потребители,

        технологии. Таким образом, сама  теория бизнеса должна  предполагать

        возможность ее изменения. 

                                ЭФФЕКТИВНОСТЬ 

      В  1966 году Питер Друкер выпустил  книгу  под  названием   «Эффективный

управляющий» («The Effective Executive»). Интересно то, что  в  этой  работе

ученый выступил не только в качестве теоретика, но и  в  качестве  практика,

дающего конкретные советы. Автор пишет, что  эффективности  нельзя  научить,

но можно и нужно  научиться самому. Он говорит, что  управляющие,  которые  не

в состоянии направить  свою деятельность в эффективное  русло, вряд ли  смогут

правильно управлять  своими  сослуживцами  и  подчиненными.  Управляющие,  не

знающие,  как  эффективно   организовать   собственный   трудовой   процесс,

показывают дурной пример для окружающих.13

      Для   того,  чтобы   эффективно   работать,   еще   недостаточно   быть

трудолюбивым,    хорошо    информированным     или     обладать     высокими

интеллектуальными способностями. Эффективность –  это  нечто  самостоятельное

и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не  обязательно

иметь   особые   способности,   склонности   или    приобретенные    навыки.

Эффективность  управляющего   выражается   в   его   способности   выполнять

определенные –  достаточно  простые  –  задачи.  Эффективность  слагается  из

нескольких практических компонентов, рассмотренных автором  в этой работе.

      Друкер  выделяет пять основных элементов   для  повышения  эффективности

труда работника  управления.

      Во-первых, эффективные управляющие должны  знать, на что они  расходуют

свое время. Умение контролировать свое время  является  важнейшим  элементом

производительной  работы.14  Этот  шаг  носит  чисто  методический  характер:

регистрация  времени,  ведение  контрольных  записей  с  его  замерами.  Это

заставляет работника  более внимательно взглянуть  на то, куда он тратит  свое

время, на свою деятельность и цели, что в значительной степени  повлияет  на

уровень и качество выполняемой работы.15

      Во-вторых,  эффективные  управляющие   должны   концентрироваться   на

достижениях,  выходящих  за  рамки  своей  организации.  Им   следует   быть

нацеленными не на выполнение работы как таковой, а  на  конечный  результат.

Хороший управляющий, прежде чем  приступить  к  выполнению  того  или  иного

задания, задают себе вопрос:  «Каких  результатов  я  должен  достичь?»  Сам

процесс работы и  ее методы отходят для него на второй план. Этот этап  носит

уже концептуальный характер. Управляющий приучается анализировать  свою  роль

в  организации  и  определять  свой  вклад  в  ее  деятельность.  Ответы  на

поставленные вопросы  должны вести к повышению требований к  самому  себе,  к

размышлениям относительно собственных целей и целей  организации, а  также  к

определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на  мысль  о

необходимости   повысить   показатели   своей   работы.   Они    стимулируют

управляющего на принятие на себя большей ответственности  и  отказ  от  роли

подчиненного лица, для которого хорошо все то,  что  устраивает  начальство.

Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий  приучается

ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели.16

      В-третьих,  эффективные управляющие должны  строить свою деятельность на

преимущественных, сильных  качествах, как собственных, так  и  руководителей,

коллег и подчиненных, а также обязаны  отыскивать  положительные  моменты  в

конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что  ненадежно.  Нельзя

начинать работу с решения нереальных на  данный  момент  задач.  Активизация

сильных сторон характера  находит свое отражение в  поведении.  Это  уважение

личности как своей  собственной,  так  и  других.  Это  система  ценностей  и

действий. Но это  снова учение в процессе выполнения  работы  и  саморазвитие

на   практике.   Акцентируя   сильные   качества,   управляющий   объединяет