Основные характеристики современного Российского менеджм

Менеджмент  на российских предприятиях предъявляет  высокие требования к профессионализму управленческого персонала и  стилю управления. В условиях дефицита денежных ресурсов появилась необходимость  использовать наработанные мировой  практикой менеджмента методы мотивации. Российский опыт в области делового управления сводится только к использованию  методов планирования и контроля за исполнением планов.

Российские  так называемые ``новее коммерческие структуры`` - пока не деловые, а чисто спекулятивные предприятия. Производственные предприятия, пытающиеся работать в условиях рынка, встречают множество проблем и ограничений в области окружающей среды их хозяйственной деятельности. Поэтому для российских менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа, включающего современные методы корпоративного и антикризисного управления, ориентированных на диверсификацию, конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

Подход  с позиций человеческого фактора  для России, имеющей многолетний  опыт административно-бюрократического, излишне формализованного управления, сегодня очень важен. 

1.4.1. Особенности российского  менеджмента. 

Особенности российского менеджмента:

- приоритеты  в проблематике, акцепты внимания  и условий;

- инфраструктура  менеджмента, социально-экономические  и политические условия его  осуществления;

- комплекс  факторов, затрудняющих и благоприятствующих  укреплению менеджмента в России;

- культурная  среда, особенности общественного  сознания, которые невозможно изменить. 
 
 

Существуют  два подхода в понимании российского  менеджмента:

Первый  подход – полное отрицание возможности  и необходимости менеджмента  в России из-за особенностей исторического  и национально-культурного характера.

Второй  подход – не следует преувеличивать российскую специфику, нужно брать  модель менеджмента в готовом  виде и использовать ее в управлении экономикой, так как процессы научно-технического прогресса одинаковы во всех странах.

Российский  менеджмент – творческого осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта  эффективного управления и существующего  отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры. 

1.5. Проблемы менеджмента  в России 

Переход от административно-командной экономики  к рыночной, с одной стороны, и  специфика российской системы ценностей, российского менталитета, с другой, определили особенности российского  менеджмента на современном этапе. В период после 1992 года выявлены реальное направление реформ экономики и  управления, а также роль отдельных  сфер хозяйствования общественно-активных групп и личностей.

1. Приватизации  государственной собственности  как формирование массы собственников,  необходимых для рыночной среды.

Различные темпы перестройки основных групп  субъектов хозяйствования: государства, трудовых коллективов (персонала, руководителей, менеджеров) – осложнили переходные прогрессы и их анализ. Вместе с  тем проведенные исследования позволяют  выделить следующие напрвления преобразований социально-экономического характера.

2. Кардинальный  отход от социально благоприятной  экономики к рациональной.

Для поведения  руководителей в рамках благоприятной  экономики характерно: сохранение рабочих  мест, минимизация потерь квалифицированных  рабочих при сокращении объектов производства и его диверсификации. В рамках рациональной экономики  это жесткое распределение ресурсов внутри предприятия: борьба за рынки  сбыта, укрепление своих позиций  на рынке, проведение новой финансовой политики и изменение внутренней организации,- при усилении роли финансового  капитала над производительным и человеческим. 

3. Изменение  поведения и целей трудового  коллектива в сторону более  рационального отношения к себе.

Это, прежде всего, предложения, поступающие ``снизу`` и касающиеся более рационального использования ресурсов, производства более выгодных и потребляемых рынком товаров.

Акционерами из числа рабочих осознается дилемма, возникающая при требовании выплат дивидендов, повышение зарплаты,с одной стороны, и дополнительный налог в форме выплат неработающим акционерам, с другой.

Подобное  смешение происходит в силу до конца  не прошедшего разделения интересов  менеджмента и рабочих. Там где  разделение произошло, контроль становится менеджерским, а работники превращаются в элемент издержек в деятельности предприятия.

С другой стороны, можно отметить увеличение числа переподготовленных работников, неконфликтное решение вопросов увольнения, сокращение производственного  и административно-управленческого  персонала.

Активная  роль рабочих-акционеров проявилась и  облегчила смену менеджерской команды  на предприятии.

4. Изменение  в целях выживания предприятия  методов управления в сторону  открытости.

Российские  менеджеры в начале переходного  периода ориентировалась на управление с позиций рационального использования  всех внутренних ресурсов и опирались  на работников – собственников этого  предприятия (владельцев крупных пакетов  акций). В настоящее время акценты  изменились, и управление добровольно  идет на увеличение доли акций, принадлежащих внешним владельцам. Иными словами, сдвиг произошел от ``открытого``. При этом доля ``внешних`` владельцев акции часто расширяется в целях привлечения инвесторов для реконструкции производства, его перепрофилирования и диверсификации. Прослеживаются и тенденции добровольного уменьшения ``цены`` за переход под ``внешнее`` управление. Речь идет об уступке менеджерами части своей власти ``внешним`` управлениями взамен на гарантированное владение определенной долей акций.

5. Изменение  характеристики корпуса менеджеров  российской экономики.

Формирование этой категории управленцев происходило по двум направленным. С одной стороны, это работники воспользовались экономической свободой и построили сама свой бизнес. Начальной стадией практически у всех было создание малых предприятий. Как правило, это высокообразованные молодые люди (25-40 лет), способные к быстрой переориентации, хорошие организаторы, желающие и умеющие много работать для достижения своей цели. Менеджеров этой категории характеризует быстрое восприятие норм экономического поведения их ``западных`` коллег, умение комплексно видеть и решать проблемы своего бизнеса, быстрое освоение методов выстраивания деловых, партнерских отношений с ``западными`` коллегами. При этом ранее эти люди, как правило, не имели опыта руководителей работы, хозяйственными объектами, крупными производственными коллективами, так как не проходили школы экономического взаимодействия административно-командной экономики.

С другой стороны, - руководители крупных предприятий, управленческий опыт которых сложился в административно-командной экономике, но вынужденные осуществлять управление в рыночных условиях, на своем опыте. ``Ошибки`` в таком обучении приобретают большую цену для предприятия. Более того, иная качественная определенность управления в рыночной экономике во многом определила небольшой удельный вес успешных руководителей. Это руководители уже старшего поколения (50-65 лет) на смену им приходят более, молодые (30-40 лет), имеющие опыт руководящей работы на данном предприятии. К ним относятся работники, ушедшие со своих должностей и пробовавшие строить свой самостоятельный бизнес. Эту категорию работников объединяет опыт самостоятельного управления бизнесом в условиях рынка. Иными словами, на должности первых руководителей крупных предприятий приходят работники данного предприятия. Они приносят с собой опыт рыночного менеджмента, свои капиталы, накопленные в частном бизнесе и наработанные связи с банками.

Для обоих  направлений формирования образа современных  руководителей бизнеса характерно омолаживание этой категории менеджеров. Переход к рыночным условиям ускорил  так же приход к ``власти`` в бизнесе молодого поколения управленцев. Таким образом, российский опыт переходной к рынку экономики внес следующие особенности реформирования управления. Это переход к рациональной экономике, где завоевание позиций на рынке представляется более высокой ценностью для менеджеров, чем максимизация числа сохранения рабочих мест, диверсификация производства взамен массового производства изделий, которые умели выпускать. Прослеживается расширение ``открытости`` в управлении предприятиями. При этом ``открытость`` обеспечивается не столько за счет утери власти менеджерами, сколько за счет уменьшения влияния рабочих. Более того, менеджмент ряда предприятий готов добровольно поделиться властью (с предоставлением гарантий в виде передачи прав собственности) и ведет активный поиск внешних инвесторов, в том числе и зарубежных, но это следующая ступень эволюции. 
 
 
 

Глава 2 

2.1. По Югу СССР 

Тула, Харьков, Екатеринославль, Севастополь, Донбасс... Большие промышленные центры, с солидным развитием добывающей и обрабатывающей промышленности.

Однако, общее впечатление одинаково: при несомненном росте производства, чувствуется полное отсутствие методического руководства. Мелкий, но очень характерный пример:

Один  из Севастопольских заводов. В буфете – бак с кипяченой водой, и  к нему на цепи приделана кружка. Цепь короткая, и пьющий непременно представляет собой красиво изогнутый  вопросительный знак. Цепь прикреплена  низко, к крану, между тем, ее можно  было бы прикрепить к ручкам бака. Можно  было бы пить, не нагибаясь. Мелком мы сказали  об этом нашему проводнику. Усмехнулся, но когда нам на следующий день снова пришлось бы на заводе и проходить  мимо буфета – цепь была прикреплена к ручке бака.

Общее впечатление от всего быта и режима производства – именно такое, как  от этой кружки. Начиная с генеральных  вопросов производства – снабжение  материалом, инструментами и рабочей  силой, - и кончая мельчайшими деталями – полная неприспособленность частей. Это прекрасно сознается, но всеже капли инициативной деятельности. Однако рады каждому совету из вне.

Другой  пример:

Харьковские железнодорожные мастерские. Их двое: новые и старые. Рабочему новых  мастерских дана работа, он ее привел «почти»  к концу, и у самого конца, когда  осталось несколько минут работы, обнаружил, что не хватает пары гаек. В складке нужного ему размера  не оказалось. Пошел к мастеру. «Некогда мне, стану я тратить время  на поиск гаек! Поищите в старье!» - порылся в куче старого железа – не нашел. Провозился с гайками полтора рабочих дня, и, в конце концов, украдкой снял их со стоявшего в мастерской паровоза. «Как мне было иначе поступить?»

Это похоже на злостный анекдот, но это факт, рассказанный рабочим.

Несмотря  на несколько лет борьбы за повышение  производства, ряд несомненных успехов  в этом направлении, надо сказать  определенно: до сих пор в нашем  производстве ни вверху – у администрации, ни внизу – у рабочей массы, ни у среднего «начальства» - нет  рабочей установки.

Общий крик: «Не хватает инструмента!»  на Тульском Оружейном, в замочной мастерской. Из-за этого производство идет из ухаба в ухаб: сегодня 5-6 % брака, завтра 40-45.

Это жалуется замочная мастерская. Ее жалобу поддерживает другая. «Получишь срочный заказ, срок месяца два, закажешь инструмент в инструментальную, а его выполнят через год, через полтора» Эти цифры называются не злобно, а как констатация фактов. «Как же вы выходите из положения?» «У нас своя небольшая инструментальная, при нашей мастерской. Не выгодно это, инструмент дорого обходится, да что делать?» А инструментальная? «Мы не справляемся со всеми заказами». Между тем, рядовые рабочие инструментальной теряют часы на то, чтобы относить на склады готовую продукцию.

«Инструмента  нет!» А между тем, обращение  с инструментом такое, как будто  мы бесконечно им богаты, и вся задача в том, чтобы поскорее его истратить. Лежит большая поверочная плита, которой рабочий только что пользовался, и на нее кидается напильник и  молоток. Классический хаос на рабочем  месте, с опилками, с совершенно не нужными поломанными деталями.

Можно было бы привести еще десятки и  сотни примеров – больших и  малых – бедности инструментом, и в то же время, гигантской расточительности инструмента.

А все  это потому, что нет тех людей, на ответственности которых это  бы непосредственно лежало, которые, стоя непосредственно у работы, специально занимались бы организационной установкой этого дела. Инструментальщики, мастера  – этого пока не делают. Инженерский  состав больше мечтает о новых  машинах.

То же самое наблюдается в отношении  приемов работы, определения норм и квалификации, взаимоотношений  рабочего и административного состава.

Две типичных картины:

Первая: Один из Севастопольских заводов. Мастер дает работу бригадиру, бригадир передает рабочему. Никаких указаний, как  данную работу исполнить, не дается. Бригадир определяет срок работы, и начинается перебранка: мастер требует исполнения в 1,5 рабочих дня, рабочий же говорит, что не сделает и за 8 дней. Торг – соглашение, и рабочий приступает к делу. Если работу можно сделать несколькими разными приемами, рабочий сам должен выбрать какой ему удобнее, и выберет тот, что требует больше времени, и меньше точности, но бригадиру нет дела до того, каким способом выполнена работа, он передаст ее мастеру.