Основные характеристики социального пакета на российских предприятиях

Важным элементом  социального пакета является предоставление медицинского обслуживания, оплата медицинской  страховки. Руководство многих компаний начало понимать, что здоровье и  хорошая физическая форма работника  являются таким же ресурсом, как  его квалификация и опыт. Поэтому  программам, направленным на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников, уделяется все  больше внимания. Сюда входит оплата страховых  полисов, аренда спортивных залов, кортов, бассейнов. И это приносит свою прибыль. Опыт многих компаний показывает, что деньги, вложенные в здоровье работников, окупаются сторицей.

Пропаганда и  помощь в поддержании активного, здорового образа жизни (в том  числе такими популярными сегодня  методами, как занятие фитнесом и  др.) может значительно повысить уровень престижности компании среди  молодежи и взрослых.

Для многих работников актуальна жилищная проблема. Понятно, что одновременно обеспечить жильем всех нуждающихся своих сотрудников  не в состоянии даже крупные компании, но можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам, выдавая им кредиты  на льготных условиях. При этом если в компании работают несколько человек  из одной семьи, эта льгота может  распространяться на каждого члена  семьи. В таком случае реже будут  переманивать на другие предприятия  специалистов через родственные  связи.

Все работники  должны знать, что выдача кредитов на получение жилья определяется экономическими возможностями компании. Ежегодно они  выдаются, допустим, десяти сотрудникам  компании — лицам с большим  стажем безупречной работы, высококвалифицированным  специалистам.

К реализации социальных программ, подобных предоставлению или  помощи в получении, покупке жилья, надо активнее привлекать профсоюзы. Возможно, целесообразным окажется строительство  жилья (квартир, коттеджей), которое  арендуется у компании и переходит  в собственность сотруднику только через 15-20 лет работы в компании. В таком случае работник не будет  отвлекаться на строительство и  сможет больше сил отдавать исполнению трудовых обязанностей. К тому же в  течение наиболее продуктивного  жизненного периода (15-20 лет) работник будет трудиться в компании, воспитает  детей в духе преданности своей  фирме и скорее всего приведет их работать в нее (как это происходит в японских «семейных» корпорациях). В результате компания не потеряет ни в эффективности труда, ни в темпах развития.

Существенное  влияние на слаженность коллектива и развитие корпоративного духа в  компании может оказывать совместное проведение различных тематических мероприятий, в том числе экскурсионно-познавательных и спортивно-оздоровительных. Коллективные «походы» помогают установить и поддерживать хорошие взаимоотношения между  сотрудниками. Психологические исследования доказали: если работникам длительное время приходится работать в одиночестве  или в неблагоприятной атмосфере, они начинают испытывать сильный  дискомфорт, что негативно сказывается  на рабочих показателях, ухудшает отношение  к работе, а в конечном итоге  приводит к высокой текучести  кадров.

Оплата обучения детей работников компании — еще  один мотивирующий момент. Она может  быть организована в отношении детей, закончивших школу с медалью  или без троек. При этом менеджеры высшего и среднего звена получают возможность обучать своих детей бесплатно при условии юридически оформленного обязательства (контракта) детей в течение определенного срока отработать в компании. Дети (не медалисты) других сотрудников компании могут получать материальную поддержку в форме стипендии от компании.

Кроме того, в  социальный пакет предприятия может  входить:

• компенсация расходов на лечение, протезирование и другие виды медицинской и социальной помощи работникам, пострадавшим при несчастных случаях на производстве, или по заключению органов здравоохранения, установивших профзаболевание;
• выплата единовременного пособия при выходе работника на пенсию по старости или инвалидности;
• выплата единовременного пособия при рождении ребенка женщинам-сотрудницам (дополнительно к государственному) в размере 10-кратной минимальной оплаты труда, установленной Правительством РФ;
• предоставление сотрудникам оплачиваемого трехдневного отпуска, исходя из тарифной ставки (оклада), в случае:
• смерти  супруга,  ребенка,  родителей,  родных братьев и сестер;
• рождения ребенка;
• собственной свадьбы;
• свадьбы детей;
• предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников (1-4 классы).

Есть организации, где соцпакет варьируется в зависимости от должности, стажа работы и ценности специалиста. (Практика показывает, что зачастую такое неравенство вызывает недовольство у персонала.) Однако большинство работодателей предлагает стандартные наборы бесплатных льгот для всех. Чаще всего это медстраховка, чай-кофе-печенье, обеды, оплата рабочего мобильного телефона, возможность взять отгул без вычета из зарплаты, корпоративные мероприятия, премии, повышенные командировочные. Возможны небольшие вариации.

     Опыт работы позволил мне провести классификацию собственников и выделить три основных типа подхода к работе с социальными программами среди них.

1. Первый тип

Такие собственники обычно заявляют, что не хотят даже рассуждать на тему, нужен их компании соцпакет или нет, полагая, что он априори нужен. Это, однако, не означает, что все вопросы по данной теме для них решены. Таких работодателей волнуют иные аспекты проблемы: качество соцпакеты, их эффективными и привлекательность. Другими словами, собственники хотят, чтобы соцпакеты были не просто хорошими, они хотят видеть их реальное влияние на производительность труда, им, кроме того, нужно, чтобы соцпакеты привлекали специалистов в компанию и удерживали их в ней. Но главное, что они хотят знать, как избежать больших убытков, внедряя эти программы, и, возможно ли с помощью соцобеспечения, сэкономить на заработной плате. Или, во всяком случае, сделать так, чтобы сотрудники перестали сравнивать размеры оплаты труда между собой.

2. Второй тип

Владельцы такого типа допускают возможность наличия  соцпакета, но для них эти программы не являются ни инструментом удержания сотрудников, ни возможностью повышения эффективности их работы. Для них – это дань уважения к современным бизнес-процессам, к тому, что весь прогрессивный бизнес в России развивается именно таким образом. Им, конечно, хотелось бы, чтобы эти программы как-то влияли на эффективность, чтобы люди лучше работали и были сильнее привязаны к компании, но на практике эти стороны вопроса их мало заботят.

3. Третий тип

В организациях, которыми владеют такие люди соцпакетов нет вообще. Логика проста. Люди приходят работать за деньги, и, если они работают хорошо и эффективно, то на таких предприятиях им готовы платить столько, сколько они смогут унести. Мотивационная программа здесь построена таким образом, что сотрудники сами в состоянии обеспечить себе любой уровень социального обеспечения, оплатить любые развлечения и удовольствия из собственного кармана.

Каждая из трёх моделей определяет суть поведения  компании и её образ на рынке. Кроме того, моделью отношения к социальным предложениям индуцируется уровень уважения руководства компании к своим коллегам. В особенности, если руководство декларирует, что относится ко всем своим сотрудникам как к полноценным партнёрам, вне зависимости от того, на какой ступени иерархической лестницы они находятся.

Собственно говоря, отношение к соцпакету моментально меняет парадигму отношения к сотруднику. Это своеобразное послание, которое руководство шлёт всему коллективу через социальные льготы. Предприятие ждёт от сотрудника эффективности, но при этом заботится о его балансе между работой и личной жизнью. Если работодатель хочет, чтобы человек был эффективен на рабочем месте, следует позаботиться о его здоровье. Эффективный сотрудник – лояльный сотрудник, и наоборот. Такая политика, формируя благоприятную социальную среду, показывает, что компания заботится о долгосрочном сотрудничестве и работает над долгосрочными проектами развития. Общий девиз таких организаций: хороший работник – хорошая компания.  
 

Использование «Социального Пакета» в зарубежных странах.

В большинстве  развитых зарубежных государств существует стабильная система стимулирования труда наемных работников, именуемая  в экономической литературе «социальным  пакетом», основанная на многолетнем  опыте компаний и активной работе менеджеров по персоналу. Наиболее явных  успехов в этом направлении добились корпорации США и Японии, фирмы, функционирующие  в Швеции, Финляндии, Норвегии, Германии, Франции и некоторых других странах. Учет зарубежного опыта в законодательстве и правоприменительной практике материального стимулирования труда, несомненно, является актуальным и  для России.

Показательный пример развития стимулирования труда  представляет собой американская система  менеджмента, которая позволила  США занять лидирующее по некоторым  параметрам положение по сравнению  с Японией и государствами  Западной Европы.

Американский  менеджмент в том виде, в котором  он представлен сейчас, опирается  на ряд исторических предпосылок: наличие  рынка, индустриальный способ организации  производства и корпорация как основная форма предпринимательства.

С 1960-х гг. модель развития американской системы стимулирования трудовой деятельности ориентирована  на активную позицию личности в организации  и учет тесной связи между эффективностью и социально-психологическими условиями  труда. С точки зрения материальной стороны стимулирования труда для  США весьма характерно наличие так  называемых личных стимулов к труду, под которыми понимается система  гибкого, главным образом материального, поощрения работников.

Все большее  значение в США в последнее  время приобретает компенсационный  элемент системы стимулирования - так называемый «социальный пакет», применяемый в большинстве развитых стран. Организация может предложить наемному работнику варианты компенсации  его труда, которые, возможно, будут  иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денежного  вознаграждения (например, медицинское  обслуживание, служебный автомобиль, страхование, оплата питания и отдыха, кредитование, возмещение затрат на обучение и др.). При помощи такого рода стимулирования работников наниматель может решить ряд проблем - материального поощрения, создания здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и  сотрудничества в коллективе.

Для сравнения  отметим, что в СССР также существовал  определенного рода «социальный  пакет», который включал в себя бесплатные путевки в санатории  и дома отдыха, возможность получения  жилья, льготное питание. Такие меры стимулирования труда использовались профсоюзами под жестким контролем  государства для осуществления  скорее идеологических, чем экономических  целей.

Тем не менее заработная плата в США и других странах Запада остается приоритетным фактором мотивации. Причем наряду с традиционными в последнее время все чаще используются так называемые гибкие системы оплаты труда. В США, например, наибольшее распространение получил такой элемент «социального пакета», как участие в доходах компании. 

Пример 1

Американская  компания Du Pont de Nemours использует систему распределения рисков производства между менеджерами и работниками. Вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3-5 лет. Каждый работник компании, желающий участвовать в этой программе, отчисляет в нее 6 % своего годового заработка. Соответственно при выполнении плана более чем на 100 % работники получают дополнительное вознаграждение либо теряют свои 6 % заработка в случае недостижения заданных параметров.  

Пример 2

Другая американская компания - NetApp - предоставляет базовый «социальный пакет» следующей комплектации):

- повышение профессиональной  квалификации благодаря участию  в программах NetApp University - глобального образовательного ресурса для сотрудников, клиентов и партнеров;

- поддержка сотрудников,  усыновивших или планирующих  усыновление детей (по плану  материальной поддержки усыновления  предусматривается возмещение расходов  в размере до 10 000 долл. США в  течение календарного года и  20 000 долл. США в течение жизни);

- программа Volunteer Time Off (VTO) позволяет сотрудникам брать до 5 полных дней в году с сохранением полной ставки для волонтерской работы в муниципальных некоммерческих организациях или школах по стандартному рабочему графику или для оказания волонтерской поддержки в случае стихийных бедствий . 

Некоторые американские компании используют так называемые «медицинские планы», включающие в  себя план «Дантист» или план «Вижион» (офтальмология), состоящие в возмещении работникам услуг врачей соответствующего профиля; планы покрытия (полного либо частичного) расходов на парковку, массовую перевозку персонала, багажный фонд; программы конфиденциальной материальной помощи семье работника, включающей в себя визиты представителей нанимателя с целью выявления проблемных сфер жизни и оказания такой поддержки.

Японская  модель стимулирования труда

Довольно много  особенностей характерно для системы  стимулирования труда в Японии, которая  также занимает одну из ведущих позиций  в мире в данной области.

В целом важно  отметить, что в основе японской модели управления персоналом лежат  три основных принципа: пожизненный  наем, система старшинства при  определении заработной платы и  служебных повышений, а также  наличие профсоюзов в большинстве  компаний. Принцип старшинства проявляется  в порядке начисления заработной платы, которая складывается из базисной ставки, надбавок и бонусов. Характерно, что базисная ставка работников увеличивается  ежегодно, однако степень прибавки зависит от этапа их трудовой деятельности с учетом потребностей (до брака, после  женитьбы или замужества, на этапе  трудовой «зрелости»).