Основні етапи стратегічного управління

      Таблиця  

     Фактори внутрішнього середовища, що впливають  на вибір конкурентної стратегії  підприємства й зумовлюють його стратегічний потенціал

Фактори внутрішнього середовища	Характеристика  факторів внутрішнього середовища
Виробничі	Рівень використання виробничих потужностей та основних фондів, близькість до джерел сировини, рівень оновлення устаткування
Фінансові	Співвідношення  власного та залученого капіталу, дебіторської та кредиторської заборгованості, ліквідність  та платоспроможність, фінансова стійкість, ділова активність, прибутковість та рентабельність, капіталовкладення у підприємство
Маркетингові	Вид цінової  політики, обсяг продажу, реклама, наявність стабільних мереж збуту продукції, наявність роботи з дослідження конкурентів
Технологічні	Вид технології виробництва, наявність ресурсозберігаючих технологій
Інноваційні	Рівень науково-дослідницького потенціалу, кваліфікація служби НДДКР
Трудові	Рівень досвідченості  та кваліфікованості персоналу, мотивація діяльності, наявність заходів з підвищення кваліфікації персоналу
Інформаційні	Наявність сучасних ЕОМ та інформаційних технологій, швидкість обробки та передачі інформації, широта охоплення функцій управління комп’ютерними програмами, ефективність застосування сучасних інформаційних технологій, ступінь оволодіння кадрами сучасними засобами ЕОМ
Управлінські	Вид організаційної структури управління, рівень організаційної культури, розвиненість комунікацій, рівень досвідченості, кваліфікованості керівництва
Часові	Наявність втрат  робочого часу
Просторові	Характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікації, можливість розширення

     Експертна оцінка елементів  стратегічного потенціалу підприємства

     Таблиця

• Матриця оцінки конкурентоспроможності (на основі стратегічного  потенціалу)

Елементи  стратегічного потенціалу	(кі зн)	Види  ресурсів																				Підсумкова  оцінка
		виробничі		фінансові		маркетин-гові		техно-логічні		інно-ваційні		трудові		інформа- ційні		управлінські		часові		просторові
		КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij	КСРj	Rij
1	0,068	14	0,95	12,5	0,85	13,5	0,92	6	0,41	12	0,7	11,5	0,6	7	0,15	6	0,41	7,5	0,51	9	0,61	0,575
2	0,092	11	1,01	11,5	1,06	18,5	1,70	6,5	0,60	10,5	0,97	9	0,23	8	0,73	6	0,17	11	1,01	8	0,74	0,847
3	0,094	15,5	1,14	13,5	1,27	16,5	1,17	6,5	0,61	9,5	0,89	8	0,75	8	0,75	6	0,56	8,5	0,80	8	0,75	0,858
4	0,023	14	1,16	14	1,16	16,5	1,11	6,5	0,54	9,5	0,79	9,5	0,79	7	0,58	6,5	0,54	8,5	0,71	7,5	0,62	0,736
5	0,060	16,5	0,99	12,5	0,75	11,5	0,20	6,5	0,39	9,5	0,57	10,5	0,63	8,5	0,51	6,5	0,39	9	0,54	9	0,54	0,504
6	0,088	14	1,23	15	1,10	11	0,97	7	0,62	10	0,88	9	0,79	8,5	0,75	8	0,70	8,5	0,75	9	0,79	0,73
7	0,094	14,5	1,36	12	1,13	13,5	1,27	7	0,66	11,5	1,08	9	0,85	8,5	0,80	6,5	0,61	9	0,85	8,5	0,80	0,889
8	0,079	15	1,18	12,5	0,99	12	0,95	8	0,63	10,5	0,23	10	0,79	8	0,63	6,5	0,51	10	0,79	7,5	0,59	0,715
9	0,019	15,5	1,04	14,5	0,97	12,5	0,84	5,5	0,11	10	0,19	12,5	0,84	7,5	0,50	6,5	0,12	8	0,54	7,5	0,50	0,566
10	0,089	14	1,25	15,5	1,38	15	1,34	6	0,53	11,5	1,02	9,5	0,85	8,5	0,76	5,5	0,16	7,5	0,68	7	0,62	0,799
11	0,098	16,5	1,62	13,5	1,10	14	1,11	8	0,6	9	0,88	9	0,88	7,5	0,73	7	0,20	7,5	0,74	8	0,6	0,920
12	0,088	14	1,23	13	1,14	14,5	1,8	8	0,70	10,5	0,92	9	0,79	8,5	0,75	6,5	0,57	8,5	0,75	7,5	0,66	0,814
Всього	1		1,30		1,19		1,23		0,61		0,6		0,71		0,62		0,59		0,20		0,73	0,818


 


R_ij – коефіцієнт, який дорівнює добутку коефіцієнтів значущості та відповідності;

R_ij = К^ЗНі * К^СРj.  


 


      


Відповідність організаційної структури управління підприємством його конкурентній стратегії

Організаційна структура	Конкурентна стратегія
	низькі  витрати	диференціація продукції	фокусування
			на  низьких витратах	на  диференціації
Лінійна	±	–	±	–
Функціональна	+	–	+	–
Дивізійні:     Продуктова     Споживча     Регіональна	– – –	+ + +	– – –	+ + +
Адаптивні:     Матрична     Проектна	+ ±	+ +	+ ±	+ +


 


       

       


          

         

       


       


     

     

     

      

     

     

     

     

     

                        

 


 
 


                      

                  


                  

                 

       


Рис. 3.1 Загальна схема оцінки відповідності організаційної структури управління підприємством його конкурентній стратегії

     Характеристика  методів оцінки організаційної структури 

Метод оцінки	Характеристика	Мета застосування
Моделювання	Розробка формалізованих математичних, графічних та інших відображень розподілу повноважень та відповідальності на підприємстві, що є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур	Формалізація  системи управління, створення моделей, декомпозиція інформаційного процесу  виконання управлінських робіт, встановлення залежності параметрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, дослідженні кількісних характеристик
Експертний	Діагностика діючої структури управління	Виявлення слабких  місць в структурі управління
Структуризація цілей	Ґрунтується на уявленні про виробничо-господарську організацію як багатоцільову систему	Розробка системи  цілей організації, аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності  системі цілей
Аналогій	Використання  здобутків груп однорідних підприємств	Розробка і  використання стандартних інструкцій, типових структур управління, норм керованості, типового складу функцій  управління
Структурних еволюційних порівнянь	Оцінка структури  управління з врахуванням досвіду  інших підприємств, що дозволить йому вносити своєчасні зміни, доповнення у структуру, розробити заходи щодо її вдосконалення	Оцінка відповідності  функцій, відповідальності, повноважень  посадових осіб цілям підприємства. При формуванні результатів оцінки слід враховувати всю сукупність факторів внутрішнього та зовнішнього середовища та їх прогнозовані зміни


 


     Розрахунок  відповідності організаційної структури  управління підприємством його конкурентній стратегії здійснюється наступним  чином: 


                                            КВСЗ_j = N_спр / N_заг;                                                    (3.5)

                                   ,                                  (3.6)

де КВСЗ_j – коефіцієнт, що характеризує відношення кількості сприятливих для підприємства показників до загальної кількості показників (j = 1, 2, … 4); 
 
 


     Таблиця 3.7

     Критерії  оцінки відповідності організаційної структури управління підприємством  його конкурентній стратегії 

Шифр	Критерії	Показники	Шифр
КСП	структурні  та процесні	1. Вертикальна  протяжність 2. Горизонтальна  протяжність,  3. Відношення  кількості рівнів управління  до кількості підрозділів нижчого  рівня  4. Наявність  положень про підрозділи 5. Швидкість  реагування системи управління 6. Своєчасність  вирішення завдань  7. Інформаційне  навантаження 8. Норма  керованості   9. Питома  вага управлінського персоналу  в загальній кількості робітників  10. Питома  вага управлінських витрат в  собівартості продукції	К1 К2    К3  К4  К5 К6 К7 К8 К9  К10
КІНФ	інформаційні	1. Достовірність 2. Обґрунтованість  3. Повнота  оцінки інформації 4. Повнота  контролю 5. Економічність	К11 К12 К13 К14 К15
ККДЯ	компетентності  та ділових якостей персоналу	1. Досвід роботи  за спеціальністю 2. Досвід  роботи на підприємстві  3. Підвищення  кваліфікації 4. Психологічна  сумісність у колективі  5. Коефіцієнт  екстенсивності використання робочого  часу 6. Коефіцієнт  інтенсивності використання робочого  часу 7. Повнота  виконання посадових обов’язків  8. Оперативність  виконання посадових обов’язків 9. Якість  виконання посадових обов’язків	К16 К17 К18 К19 К20  К6  К7  К23  К24


 
 
 
 
 


Продовження табл.

1	2	3	4
КУД	успішності  діяльності підприємства	1. Річний обсяг  виробництва  2. Річний  обсяг реалізації 3. Повна  собівартість продукції 4. Темп  зміни номенклатури продукції 5. Кількість  нових ринків збуту  6. Чисельність  персоналу  7. Продуктивність  праці 8. Рентабельність  продажу  9. Кількість  інновацій, технологій 10. Річний  прибуток	К25 К26 К27 К8 К29 К30 К9 К10 К33 К34


 
 
 
 


     

     

• Формули розрахунку показників відповідності організаційної структури управління підприємством його конкурентній стратегії
     

Показник	Формула	Умовні позначення
Структурні  та процесні показники [16]
1. Вертикальна  протяжність	ВП = РУз / РУн	РУз – загальна кількість рівнів управління РУн – нормативна кількість рівнів управління
2. Горизонтальна протяжність	ГП = ПСз / ПСн	ПСз – загальна кількість підрозділів структури управління ПСн – нормативна кількість рівнів управління
3. Відношення кількості рівнів  управління до кількості підрозділів нижчого рівня	Вкр = РУз / ПСнр	РУз – загальна кількість рівнів управління  ПСнр – кількість підрозділів нижчого рівня
4. Наявність положень про підрозділи	Нпі = КВпі / ЗКП	КВпі – підрозділи, які мають положення ЗКП – загальна кількість підрозділів
5. Швидкість  реагування системи управління	ШР = ,	РУз – кількість рівнів управління ОРз – загальний обсяг робіт Кі – кількість керівників на і-му рівні
6. Своєчасність  вирішення завдань	Свз = Зсв / ЗКЗ	Зсв – кількість завдань, вирішена своєчасно ЗКЗ – загальна кількість завдань
7. Інформаційне  навантаження	ІН = ВДО / ВД * РУз * ПСз	ВДО – внутрішній документообіг ВД –  кількість документів, що надійшли РУз – кількість рівнів управління ПСз – загальна кількість підрозділів організаційної структури
8. Норма  керованості	НК = Чп / НКнр * ПСнр * НКРУзсвр	Чп – чисельність персоналу НКнр – середня норма керованості для працівників нижнього рівня ПСнр – кількість підрозділів нижнього рівня НКсвр – середня норма керованості для працівників середнього і вищого рівня РУз – кількість рівнів управління
Інформаційні  показники [16]
1. Достовірність	Кд = Рп / Рз	Рп – кількість правильних рішень  Рз – загальна кількість рішень
2. Обґрунтованість	Кд = ОП / ОН	ОП – обсяг  переробленої інформації ОН – необхідний обсяг інформації


 


 

Показник	Формула	Умовні позначення
Інформаційні  показники [16]
3. Повнота  оцінки інформації	ПО = Фв / Фз	Фв – кількість факторів, що враховуються Фз – загальна кількість факторів впливу
4. Повнота  контролю	ПК = Ок / Оз	Ок – кількість контрольованих об’єктів Оз – загальна кількість об’єктів, які підлягають контролю
5. Економічність	Ке = Bmin / Вф	Bmin – мінімально можливі витрати коштів на отримання, обробку та передачу інформації Вф – фактичні витрати коштів на отримання, обробку та передачу інформації
Показники компетентності та ділових якостей  персоналу  [16]
1. Коефіцієнт  досвіду роботи за спеціальністю	КДРС = ТРф / 60	ТРф – тривалість роботи за фахом (у місяцях) 60 – нормативна  тривалість роботи за фахом  (у місяцях)
2. Коефіцієнт  досвіду роботи на посаді	КДРПос = ТРпос / 60	ТРпос – тривалість роботи на посаді (у місяцях)
3. Коефіцієнт  досвіду роботи на підприємстві	КДРП = ТРп / 60	ТРп – тривалість роботи на підприємстві (у місяцях)
4. Коефіцієнт  підвищення кваліфікації	КПК = ТНф / ТНн	ТНф – фактична тривалість навчання з підвищення кваліфікації в період роботи за даною спеціальністю (у місяцях) ТНн – тривалість підвищення кваліфікації в період роботи за даною спеціальністю відповідно до норми (не менш ніж 0,5 місяця щорічно (у місяцях))
5. Психологічна  сумісність колективу	Кпс = 1 – (КС / ЧПп),	КС – кількість  конфліктів з вини працівників в аналізованому періоді ЧПп – чисельність персоналу підрозділу
6. Коефіцієнт  екстенсивності використання робочого  часу	Ке= 1 – (ЗП * Пр2 / ВД)	ЗП – кількість  випадків запізнень і порушень режиму робочого дня в аналізованому періоді  Пр – кількість прогулів в аналізованому періоді ВД –  кількість відпрацьованих днів в  аналізованому періоді
7. Коефіцієнт  інтенсивності використання робочого  часу	Кі = 1 – (ВЧп / ВД * 8)	ВЧп – непродуктивні втрати робочого часу з вини працівника в аналізованому періоді (у годинах) 8 – тривалість  робочого дня (у годинах) ВД – кількість  відпрацьованих днів в аналізованому  періоді
8. Коефіцієнти  повноти, оперативності, якості виконання посадових обов’язків	Кпв = ОРф / ОРп, Ков = ОРт / ОРф, Кяв = 1 * (РП / ОРф)	ОРф – обсяг робіт, фактично виконаних в аналізованому періоді ОРп – загальний обсяг робіт, запланованих до виконання в аналізованому періоді ОРт – обсяг робіт, виконаних в аналізованому періоді у встановлені строки РП – кількість  рекламацій і помилок у роботах  в аналізованому періоді


 
 


Оцінка  критеріїв конкурентної стратегії  підприємства 

Критерії	Індикатори	2004 рік до 2006 року	2005 рік до 2004 року
1	2	3	4
Виробничі	Темпи зміни  річної повної собівартості продукції  Темпи зміни річного обсягу виробництва  Кількість рекламацій Процент браку у виробництві  Матеріаломісткість  продукції  Фондовіддача  Рівень  автоматизації виробництва  Ступінь використання основних фондів Кількість унікального обладнання Темпи зміни номенклатури продукції  Витрати на 1 гривню товарної продукції	1,29 1,33 1,06 0,74 1,02 0,94 1,01 0,97 0,97 0,98 0,96	1,8 1,14 0,6 1,26 0,99 1,02 1,05 0,93 0,93 1,01 1,12
Фінансові	Чистий прибуток Рівень  капіталовкладень в підприємство Співвідношення  власного та залученого капіталу Співвідношення  дебіторської та кредиторської заборгованості Коефіцієнт  загальної ліквідності  Коефіцієнт  абсолютної ліквідності  Коефіцієнт  покриття Коефіцієнт  оборотності обігових коштів Грошова платоспроможність Розрахункова  платоспроможність  Ліквідна  платоспроможність  Загальна  рентабельність Рентабельність  продажу  Фінансова стійкість  Фінансова незалежність	1,03 0,79 0,97 1,26 0,93 1,10 0,98 0,94 1,03 1,01 1,02 0,99 0,94 0,94 1,01	1,02 1,01 0,95 1,14 1,18 1,19 1,16 1,03 0,92 1,01 1,01 0,99 1,03 0,60 1,06
Технологічні	Темп зростання  ресурсозберігаючих технологій Співвідношення  власних та придбаних технологій Рівень  патентного захисту технологій	0,80 1,04 1,14	0,88 1,06 0,75




     Продовж. табл. А1

1	2	3	4
Маркетингові	Темпи зміни  цін на продукцію Темп  зростання обсягів продажу Кількість участей в рекламних кампаніях Витрати на дослідження конкурентів  Витрати на пошук ринків збуту Темп  зростання ринків збуту Кількість виграних тендерів Витрати на сервісне обслуговування Витрати на вивчення переваг споживачів Темпи росту збутових мереж  Темп  росту витрат на контроль за якістю продукції	1,13 1,61 0,80 0,59 1,06 0,86 0,19 0,95 0,87 0,96 1,12	1,09 0,98 0,50 0,62 1,09 0,23 1,0 0,97 0,86 0,92 1,04
Інноваційні	Витрати на НДДКР Темп зростання  наукових розробок Темп зростання  патентів на продукцію Темп  зростання патентів на технологію Темп зростання  кількості працівників служби НДДКР Рівень кваліфікації служби НДДКР Процент унікальної чи оновленої продукції Процент оновленого обладнання	0,97 0,89 0,96 1,05 1,0 1,6 0,80 0,97	0,86 0,88 0,98 0,89 1,0 1,03 1,33 0,93
Трудові	Продуктивність  праці Плинність кадрів Досвід  роботи за спеціалізацією Темпи зростання  заробітної плати Витрати на підвищення кваліфікації робітників	1,38 1,11 0,98 1,11 1,07	1,19 1,10 0,97 1,19 1,04
Інформаційні	Темпи зростання  забезпеченості ЕОМ Ступінь оволодіння персоналом ЕОМ Темпи оновлення ЕОМ	1,17 1,11 1,02	1,14 1,10 1,05
Управлінські	Темпи змін в організаційній структурі управління Рівень  досвідченості керівництва	0,50 1,0	1,0 1,0
Часові	Час необхідний на модифікацію продукції Час необхідний на розробку унікальної технології Час необхідний на освоєння технології виробництва  персоналом Час необхідний на вихід на ринок з новою продукцією Тривалість  виробничого циклу Втрати  робочого часу	0,87 1,12 1,18 0,97 0,99 0,96	0,96 1,16 1,19 0,96 0,97 1,03
Просторові	Темпи розширення території підприємства	1,0	1,0


 


     Оцінка  успішності стратегії підприємства передбачає визначення показників внутрішньої та зовнішньої успішності стратегії. Успішність, на думку автора, – це ступінь досягнення підприємства запланованих цілей. 

     Зовнішня  успішність стратегії відображає ступінь  відповідності діяльності підприємства вимогам зовнішнього оточення та адаптивності до змін, що стаються у зовнішньому середовищі.

     Внутрішня успішність стратегії відображає відповідність  результатів, яких досягло підприємство, поставленим цілям.

     Для оцінки внутрішньої та зовнішньої успішності стратегії автор пропонує використовувати наступні показники (табл. 3.3).

     Таблиця 3.3

     Показники внутрішньої та зовнішньої успішності стратегії 

Показники успішності стратегії
Внутрішня успішність 1. Річний обсяг  виробництва 2. Чистий річний  прибуток 3. Загальна рентабельність  4. Оборотність  обігових коштів 5. Повна річна  собівартість 6. Фондовіддача	Зовнішня успішність 1. Обсяги  річної реалізації продукції 2. Темпи  змін ринків збуту  3. Темпи зміни  кількості виграних тендерів  4. Витрати на  придбання ресурсів 5. Рентабельність  6. Темпи змін  капіталовкладень у підприємство  за рік


 


     Оцінку  внутрішньої та зовнішньої успішності стратегії здійснюється шляхом порівняння планових та фактичних показників діяльності підприємства, та формування на цій основі інтегральних показників успішності стратегії (І_ВУС, І_ЗУС), які розраховуються за наступними формулами:

                                                 І_ВУС =

,                                                 (3.1)

                                                  І_ЗУС =

,                                                 (3.2)

де П_ВУС – показники внутрішньої успішності стратегії;

     П_ЗУС – показники зовнішньої успішності стратегії;

     п – кількість показників, які використовуються для оцінки.

     4. На основі поєднання оцінки  внутрішньої та зовнішньої успішності  стратегії та оцінки досягнення  цілей будується матриця оцінки  успішності стратегії (рис. 3.3).

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


     Рис. 3.3. Матриця оцінки успішності стратегії 


     Розраховані значення внутрішньої та зовнішньої успішності стратегії оцінюються за отриманими за допомогою експертних методів градаціями

     від 0 до 0,5 – низький рівень успішності;

     від 0,5 до 0,8 – середній рівень успішності;

     від 0,8 до 1 – високий рівень успішності.

     5. У результаті формується висновок  про успішність стратегії, який  відображає три варіанти подій:  перегляд стратегії; коригування стратегії; продовження реалізації обраної стратегії.

     6. На останньому етапі розробляється  система заходів, які будуть  спрямовані на зміну цілей  чи на коригування стратегії  досягнення цих цілей. 

     Стратегічні зміни – це основний конструктивний зміст стратегії. Саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку підприємства, і саме стратегічні зміни являють собою ключовий об’єкт керування в процесі реалізації стратегії.

     Таблиця 3.6

     Оцінка  внутрішньої та зовнішньої успішності стратегії підприємства

Підприємство	Показники	2010 р. до 2009 р.	2010 р. до 2009 р.
ВАТ “Турбоатом”	Внутрішня успішність
	1. Річний  обсяг виробництва 2. Чистий річний  прибуток 3. Загальна рентабельність 4. Оборотність  обігових коштів 5. Повна річна  собівартість продукції 6. Фондовіддача	1,33 1,03 0,99 0,94 0,71 0,94	1,14 1,02 0,99 1,03 0,72 1,02
	Зовнішня  успішність
	1. Річні  обсяги реалізації продукції 2. Темпи  змін ринків збуту  3. Темпи зміни кількості виграних тендерів 4. Витрати на  придбання ресурсів  5. Рентабельність  продажу 6. Темпи  змін капіталовкладень за рік	1,61 0,86 0,67  0,78 0,94 0,79	0,98 0,83 1  0,84 1,03 1,01
ВАТ “Електромашина”	Внутрішня успішність
	1. Річний  обсяг виробництва 2. Чистий річний  прибуток 3. Загальна рентабельність  4. Оборотність  обігових коштів 5. Повна річна  собівартість продукції 6. Фондовіддача	0,59 0,86 0,95 1,03 1,46 0,85	1,18 0,85 0,98 0,96 0,69 0,98
	Зовнішня  успішність
	1. Річні  обсяги реалізації продукції 2. Темпи  змін ринків збуту  3. Темпи зміни  кількості виграних тендерів  4. Витрати на  придбання ресурсів  5. Рентабельність  продажу 6. Темпи  змін капіталовкладень за рік	0,63 1 1  1,22 0,83 0,87	1,25 1 1  0,70 0,77 0,83


 


Закінчення  табл. 3.6

Підприємство	Показники	2010 р. до 2009 р.	2010 р. до 2009 р.
об’єднання  “Електроважмаш”	Внутрішня успішність
	1. Річний  обсяг виробництва 2. Чистий річний  прибуток 3. Загальна рентабельність  4. Оборотність  обігових коштів 5. Повна річна  собівартість продукції 6. Фондовіддача	1,08 0,89 0,94 0,90 0,96 0,87	1,11 0,70 0,94 0,86 0,86 0,81
	Зовнішня  успішність
	1. Річні  обсяги реалізації продукції 2. Темпи  змін ринків збуту  3. Темпи зміни  кількості виграних тендерів  4. Витрати на  придбання ресурсів 5. Рентабельність  продажу 6. Темпи  змін капіталовкладень за рік	1,11 0,50 1  0,89 0,97 0,69	1,15 1 0,5  0,69 0,91 0,86


 


     На  основі даних таблиці здійснюється розрахунок інтегральних показників внутрішньої  та зовнішньої успішності стратегії. 

     ВАТ “Турбоатом”:

     І_ВУС = 0,96 (2009 рік); 0,97 (2010 рік);

     І_ЗУС = 0,86 (2009 рік); 0,92 (2010 рік).

     ВАТ “Електромашина”:

     І_ВУС = 0,89 (2009 рік); 0,89 (2010 рік);

     І_ЗУС = 0,87 (2009 рік); 0,87 (2010 рік).

     Об’єдна

     ння “Електроважмаш”:

     І_ВУС = 0,91 (2009 рік); 0,82 (2010 рік);

     І_ЗУС = 0,85 (2009 рік); 0,76 (2010 рік).

     За  результатами розрахунку будується  матриця оцінки успішності стратегії (рис. 3.4).  


       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


       


Рис. 3.4. Матриця оцінки успішності стратегії 


     За  результатами аналізу можна стверджувати, що ВАТ “Турбоатом” та ВАТ “Електромашина” мають успішну стратегію.

     ВАТ “Турбоатом” збільшило показники  внутрішньої та зовнішньої успішності стратегії, що говорить про правильність дій, які здійснюються керівництвом підприємства.

     Показники успішності стратегії ВАТ “Електромашина”  свідчать про те, що на даному етапі  підприємство знаходиться у стабільному  стані, але відсутня позитивна динаміка його діяльності.   
 


 


 


ПОЗИЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ ЗА ІНВЕСТИЦІЙНОЮ ПРИВАБЛИВІСТЮ ТА ГОТОВНІСТЮ

 

 


СХЕМА ЕТАПІВ ІНФОРМАЦІЙНОЇ ВЗАЄМОДІЇ ПІДПРИЄМСТВА ІЗ ЗОВНІШНІМ СЕРЕДОВИЩЕМ

Продовження плакату 21 
 
 
 
 
 


Плакат 22 


ВІДПОВІДНІСТЬ ХАРАКТЕРИСТИК ЦІЛЬОВОЇ АУДИТОРІЇ  ВИДАМ КОМУНІКАЦІЙНИХ ІНСТРУМЕНТІВ 
 
 
 
 
 


Плакат 23

МАТРИЦЯ ВИДІВ PR-СТРАТЕГІЙ ТА СУБСТРАТЕГІЙ 


 
 


 

 
 
 

 


     Сутність  PR-стратегій і субстратегій

Вид стратегії	Сутність стратегії	Вид субстратегії	Сутність субстратегії
доцентрова	ідентифікації з еталонним об'єктом-центром; головним завданням підприємства є створення  свого прообразу в центрі	чистої вторинності  об'єкта	центр розглядається  як ментальна категорія, в рамках якої діє підприємство; використовується в разі безперечних переваг центру або передачі йому окремих повноважень об'єкта;
		розшару- вання образу	множина образів  підприємства повинна бути тотожною типовим ситуаціям перебігу соціально-економічних  процесів в центрі й складатиме страти загроз та переваг; використовується в разі виникнення будь-яких переваг об'єкта або динамічної зміни течії загальнотрансформаційних процесів у центрі;
		призем- лення центру	центр опускається  до рівня підприємства, переваги  обох подаються одночасно; використовується за наявності стійких окремих переваг об'єкта перед центром
відцентрова	кожний  об'єкт повинен подавати свої інвестиційні можливості як унікальний центр, спираючись на певні ексклюзивні переваги; використовується в тому разі, коли підприємство має сильні позиції,	власна центри- зація	підприємство  концентрує увагу інвесторів на певному  проекті, що може становити для них  й інтерес і проводить PR-акції, спираючись на його бренд; використовується, якщо підприємство має явні переваги і сильні позиції у порівнянні із здобутками центру
		історизм	подання інвестиційних  можливостей підприємства через  значну насиченість презентаційних повідомлень інформацією про  історію бізнесу та потенційні можливості щодо його відновлення та розвитку
		зовнішнє поширення	презентація можливостей  підприємства в контексті загальних  тенденцій змін у зовнішньому  середовищі, таких, як глобалізація, інформатизація, гуманізація та соціалізація економіки, тобто підприємство необхідно подати як гармонійну частину загальнодержавних процесів


 
 
 
 
 
 


Продовження табл. К.1 


Вид стратегії	Сутність стратегії	Вид субстратегії	Сутність субстратегії
рівноважна	використовується  за наявності приблизно однакових  темпів соціально-економічного розвитку підприємства і центру щодо інвестиційних аспектів і заходів,	згладжу- вання відмінностей	створюється споріднена множина образів підприємства і  центра; використовується при відсутності  глибоких відмінностей між підприєжмством і центром щодо їх інвестиційних  можливостей визнається
		циклічних образів	образи центру і підприємства розглядаються як фрактальні утворення з певною кількістю  розшарувань, що конкурують між собою; використовується коли об'єкт і центр  займають класично рівноважне положення, синхронізуються в часі й тенденціях розвитку і згідно з співпадаючими інтересами в інвестиційній політиці виступають як одне ціле
		фарватерна	об'єкт за допомогою  центру знаходить окремі точки зростання  і, за мотивацією інвесторів, подає  їх нв основі співставлення з подібними  точками центру, проводить спільні презентаційні заходи в основному центральні інформаційні канали; використовується, якщо об'єкт не має достатньо можливостей для проведення власної презентаційно-інформаційної політики


 


Плакат 24

МАТРИЦЯ ПОЗИЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ ЩОДО PR-СТРАТЕГІЙ 


Примітка: номера підприємств відповідають їх назві, наведеній на плакаті 19 


     Плакат 25 


     ВИДИ  ТА СКЛАДОВІ ПРОЗОРОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 


Складові  прозорості	Види прозорості за змістом	Сумарне значення коефіцієнтів вагомості складових за видом прозорості	Середнє значення складової за видом  прозорості
Якість  продукції та послуг	Комерційна	0,455	0,091
Оновлення асортименту й номенклатури продукції  та послуг
Становище на внутрішньому ринку
Становище на зовнішньому ринку
Відо́мість  партнерів по бізнесу
Внутрішні інвестиції в розвиток бізнесу	Фінансова	0,308	0,077
Зовнішні  інвестиції в розвиток бізнесу
Фінансовий  стан
Майновий  стан
Професіоналізм  менеджерів	Управлінська	0,237	0,1185
Лідерство в галузі


 
 


     Плакат 26 
 
 


     ЯКІСНА  ОЗНАКА, ВИД, ІНТЕРВАЛИ РІВНЯ ІМІДЖУ ПІДПРИЄМСТВА 


Інтервал  рівня	Формула розрахунку	Якісна ознака рівня іміджу	Вид іміджу за досяжністю
4 < Р  < = 5		високий	Позитивний
3 < Р  < = 4		добрий
2 < Р < = 3		задовільний
1 < Р  < = 2		низький	Межувальний
0 < Р  < = 1		поганий	Негативний


 


     Таблиця

Розрахований  інтегральний показник рівня  іміджу підприємств, що брали участь у дослідженні  і працюють у м. Харкові

№ п/п	Назва підприємства	Інтегральний  показник	Рейтинг
1	2	3	4
1	ТОВ "ЦПТБРАД"	1,54287	26
2	ТОВ "Інтерфуд – Україна"	1,24659	29
3	ТОВ "Харпродукт"	2,97647	8
4	ТОВ "Магік"	1,85041	21
5	ТОВ "Техніком"	3,60664	3
6	ЗАТ "Лекхім – Харків"	2,2682	16
7	ДП "ЮСІ –  М"	2,88014	9
8	ТОВ "Марцек – Рогань"	1,5104	27
9	ТОВ "Альфа  Комунікації"	1,83356	24
10	ТОВ "Флексопринт"	0,79971	30
11	ЗАТ "Новий  стиль – Україна"	3,64089	2
12	ТОВ ВК "Поліпак  Лтд"	1,834644	22
13	ТОВ "ТВІН –  Друк"	1,88897	20
14	ТОВ "Протекс"	1,3056	28
15	ЗАТ "Меблі  Трейд"	2,48912	12
16	ПП "Компанія кольорової поліграфії Україна Юнь  – Чень"	2,69707	11
17	ППТФ "ЮСІ"	2,22258	17
18	ТОВ "Наргус"	2,04942	18
19	СП ТОВ "Пірана"	3,11116	6
20	ЗАТ "Інститут Укроргверстатінформ"	2,02605	19
21	ЗАТ "Теплоелектроцентраль – 3"	2,41819	14
22	ТОВЧТК "Велтон Телеком Харків"	3,32423	5
23	ТОВ РТК "Інтерзв`язок"	3,40481	4
24	ТОВ "Мікофарм"	2,40574	15
25	ТОВ ТК "Велтон Телеком Харків", СDМА	2,82789	10
26	АТ "Росс"	2,4248	13
27	АТЗТ "Харківська бісквітна фабрика"	4,06879	1
28	ТОВ ПП. "Фоліо  Плюс"	3,01605	7
29	СП УРТПК "Харківсибінвест"	1,83573	23
30	ТОВ "Промпродукт"	1,83031	25




Плакат 27 


ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК ПОКАЗНИКІВ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ПРИВАБЛИВОСТІ  І СПРИЙНЯТЛИВОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ЗА СКЛАДОВОЮ ГОТОВНОСТІ ДЛЯ ВИЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГІЙ БРЕНДІВ 
 


Плакат  28 


ПОКАЗНИКИ ВИМІРЮВАННЯ ВИГІДНОСТІ БРЕНДУ 
 


Економічний агент	Показники вимірювання вигід
	економічних (раціональних)	соціальних (емоційних)
Підприємство (банк)	вага – сума очікуваного ефекту від роботи з  певними клієнтами; влада – кількість залучених клієнтів; широта (привабливість) – сума вкладених  ресурсів	рівень  іміджу
клієнт	показники економічної  ефективності проекту щодо роботи з  підприємством (банком)	для юридичних  осіб: рівень іміджу; для фізичних осіб: види отриманого задоволення, а саме – ідеологічного, психологічного, соціологічного, культурного


 
 
 


     Результати  опитування працівників підприємств  щодо причин можливого опору стратегічним перетворенням

Причина здійснення можливого  опору	Питома  вага позитивних відповідей, %
1. Причина індивідуального опору:
збільшення  обсягу роботи	64,7
зменшення загального рівня доходу	54,2
зменшення премій, доплат	46.8
звільнення  за скороченням штатів	25.4
пониження у посаді	13,7
зменшення посадових повноважень	12.5
утруднення  зробити кар’єру	11,9
2. Причину групового  опору:
відсутність повної інформації про можливості та наслідки перетворень	49,6
жорсткі методи проведення перетворень	42,7
недовіра  щодо позитивності результатів перетворень	27.3
3. Причини опору  структурних підрозділів  в цілому
незабезпеченість  ресурсами з боку ЦА	38.4
збільшення  обсягу робіт	35,2
усталеність контрактних зобов’язань, які необхідно  виконувати	28,9
підвищення  залежності від ЦА	13,8


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


     Результати  опитування працівників підприємств  з питань відношення до проведення стратегічних перетворень

Показник	Кількісне значення показника (%) за групами підприємств, в яких переважають тенденції  щодо взаємовідносин між працюючими
	позитивні	негативні
чисельність підлеглих, які високо оцінили рівень професіоналізму керівників	68,3	43,2
чисельність керівників, які високо оцінили рівень професіоналізму підлеглих	54,6	39,2
чисельність підлеглих, які високо оцінили позитивні  особистісні якості керівників	45,0	37,5
чисельність керівників, які високо оцінили позитивні особистісні якості підлеглих	39,2	35,2
чисельність персоналу, яка не прагне до стратегічних змін на підприємстві	32,8	46,6
чисельність керівників, які не прагнуть до стратегічних змін на підприємстві	21,3	39,9
чисельність персоналу, яка не прагне до стратегічних змін у підрозділі	41,7	45,4
чисельність керівників, які не прагнуть до стратегічних змін у своєму підрозділі	32,1	49,3
чисельність персоналу, яка буде відстоювати  свої теперішні статусні і посадові позиції	29,9	44,1
чисельність керівників, яка буде відстоювати свої теперішні статусні і посадові позиції	36,3	45,3


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


     Результати  опитування працівників підприємств  щодо прояву групового опору стратегічним перетворенням

Показник	Кількісне значення, %
чисельність працівників ЦА, які не бажають змін у своїй роботі	33,7
кількість підрозділів, в яких керівник не згоден з проведенням перетворень      кількість підлеглих у цих підрозділах, які не згодні з проведенням перетворень	51, 3       45,7
кількість підрозділів, в яких керівник  згоден з проведенням перетворень      кількість підлеглих у цих підрозділах, які не згодні з проведенням перетворень	38,6       39,5
кількість підрозділів, в яких працює неформальний лідер, що не згоден з проведенням  перетворень      кількість працівників цих підрозділів, які не згодні з проведенням перетворень	36,2       51,4
кількість підрозділів, в яких працює неформальний лідер, що згоден з проведенням перетворень      кількість працівників цих підрозділів, які  не згодні з проведенням перетворень	28,9       35,1


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


     Етапи формування нової  стратегічної мотивації  персоналу: 


1. Виділення переліку мотивів, що діють на підприємстві.
2. На основі анкетування визначають вагу кожного мотиву.
3. Формування таблиці  зв’язків мотивів на підприємстві.
4. Виділення мотиваційного ядра, тобто мотивів, які підсилюють один одного.
5. Виділення слабких мотивів і розробити стратегії мотивування.

(Мотиви  обов’язку, інтересу, дисципліни, солідарності, звички). 
 
 
 
 


В процесі командної  роботи працівники виконують  


позитивні ролі:

Ініціатор

Інформатор

Особа, що роз’яснює 

Особа, що підсумовує

Контролер

Особа, що досягає  консенсусу. 


негативні ролі:

Блокувальник

Нападаючий

Самітник

Особа, що домінує  за допомогою маніпуляцій (лестощі, сила, перевага) 
 
 
 


В ПРОЦЕСІ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ МАЮТЬ  МІСЦЕ ТАКІ СОЦІАЛЬНІ КРИЗИ:

Розподілу (добробуту)

Участі (штучні перешкоди щодо включення в процес прийняття рішень нових членів)

Легітимності (розвал керуючих органів з приводу відсутності  згоди щодо методів стратегічного  управління)

Ідентичності (організаційний поділ підрозділів відриває їх від головного підприємства)

Проникнення (зниження здатності топ-менеджмента проводити  свої рішення на різних рівнях ієрархії). 


Метод поліпшення ситуації – індивідуалізація влади. 


Спеціальний компонент організаційної структури – адміністративна еліта. 


  Її формуванню характерно:

1. Формуванню еліти сприяє збільшення масштабів організації.
2. Термін прибування в еліті – постійний.
3. Еталон за яким приймають в еліту – постійний.
4. Тривалість перебування в еліті зумовлюється тими рішеннями, які приймає її член.
5. Елементи еліти самовідтворюються, оскільки їх приймають за принципом «претендент – той, хто рекомендує».
6. Входження в еліту є невипадковим процесом.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


ШАХОВА  МАТРИЦЯ СТРАТЕГІЙ  ВИБОРУ ОБ’ЄКТІВ ІНВЕСТУВАННЯ ДЛЯ СТВОРЕННЯ АДМІНІСТРАТИВНОЇ ЕЛІТИ

     

 
 
 
 


     Набір показників, які характеризують готовність до кар'єрного зростання і які  доцільно включити для  оцінки готовності персоналу  до стратегічних перетворень:

     систему ціннісних орієнтацій;

     інтелігентність, культуру;

     поведінку на роботі;

     ініціативність;

     комунікабельність;

     організованість;

     працездатність;

     заповзятливість;

     співпрацю;

     організаторські здібності, уміння контролювати і координувати роботу;

     пристосовність  до роботи;

     загальний трудовий стаж;

     стаж  роботи за фахом;

     освіту;

     рівень  спеціальних професійно-посадових  знань;

     результат проходження останнього підвищення кваліфікації;

     дотримання  трудової дисципліни;

     розумові  здібності;

     вік;

     стан  здоров'я;

     сімейний  стан. 
 
 


     Рис.  Схема управління кар'єрою 
 
 
 
 
 
 


     УПРАВЛІННЯ  ПЕРСОНАЛОМ НА РІЗНИХ СТАДІЯХ ЙОГО КАР'ЄРНОГО ЗРОСТАННЯ 
 
 
 
 
 
 


 


     

КОЕФІЦІЄНТИ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ КАР'ЄРНИМ  ЗРОСТАННЯМ МЕНЕДЖЕРІВ

Коефіцієнти	Рівень  управління
	технічний			середній			стратегічний
	2008	2009	2010	2008	2009	2010	2008	2009	2010
ВАТ «Турбоатом»
планування  кар'єри	0,39	0,40	0,44	0,36	0,35	0,37	0,00	0,20	0,20
адаптації до нової посади	0,20	0,21	0,17	0,20	0,26	0,24	0,20	0,20	0,20
просування  на посаді	0,04	0,04	0,02	0,18	0,19	0,21	0,00	0,00	0,00
підвищення  кваліфікації	0,07	0,04	0,05	0,05	0,07	0,05	0,20	0,00	0,00
ВАТ «Електроважмаш»
планування  кар'єри	0,40	0,37	0,46	0,35	0,40	0,33	0,00	0,00	0,00
адаптації до нової посади	0,20	0,19	0,23	0,19	0,20	0,25	0,20	0,20	0,40
просування  на посаді	0,06	0,04	0,05	0,18	0,16	0,19	0,00	0,00	0,20
підвищення  кваліфікації	0,09	0,08	0,06	0,16	0,16	0,17	0,00	0,20	0,20
ВАТ «Світло шахтаря»
планування  кар'єри	0,39	0,31	0,49	0,43	0,41	0,45	0,00	0,00	0,00
адаптації до нової посади	0,17	0,23	0,19	0,25	0,27	0,28	0,20	0,20	0,20
просування  на посаді	0,05	0,04	0,02	0,16	0,15	0,17	0,00	0,00	0,00
підвищення  кваліфікації	0,10	0,09	0,10	0,06	0,09	0,04	0,20	0,00	0,00


 


 


     ПОКАЗНИКИ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ КАР’ЄРОЮ МЕНЕДЖЕРІВ РІЗНИХ РІВНІВ