Основания и логика инновационного подхода

1

 

Российский экономический  университет им. Г.в.плеханова

Реферат на тему: Основания  и логика инновационного подхода.

Факультет: ВШСиТИ. Группа: 190-11.

Ястребова Ольга.

 

Москва. 20.03.2013.

 

 

 

Оглавление:

1. Введение
2. Основная часть:

1. Что такое инновации в сфере управления?

2. Как стать новатором в сфере управления?
3. Примеры успешных инноваций в управлении.
4. Условия долгосрочных преимуществ в инновациях.
5. Проблемы инновационного менеджмента и методы их преодоления.

3. Заключение.

4. Библиография (список использованных источников).
 

Введение.

Новые принципы организации  процессов управления могут создать  долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов. За последние 100 лет инновации в  сфере управления, больше чем в  других сферах, позволили компаниям  осуществить переход к новым  принципам деятельности. Но все же только у некоторых компаний имеется  в наличии хорошо отлаженный механизм их осуществления. Вот почему важно осознавать преимущества инновационного подхода в управлении.

Цель реферата – выделить основные характеристики инновационного подхода, его плюсы и минусы отсительно эффективности в управлении. В работе описываются основные области и проблемы управленческого подхода. Эти проблемы связаны с изменениями экономической и деловой структур. Все изменения можно разделить на три группы инноваций. Первая связана с методологией управления, вторая – с внутренними структурами и последняя обусловлена изменениями в научно-техническом и деловом развитии. Описаны широко распространенные теоретические и практические инновационные подходы в современном менеджменте.

 

Что такое  инновации в сфере управления?

Инновации в сфере управления могут быть определены как отход  от традиционных принципов управления, процессов и методик, значительно  изменяющий принцип работы менеджеров. Рассмотрим, как обычно работают менеджеры. Их работа включает:

• определение целей и  планирование;

• мотивацию сотрудников  и согласование подходов;

• координирование и управление деятельностью;

• накопление и распределение  ресурсов;

• приобретение и применение знаний;

• приобретение, развитие и  поддержку деловых связей;

• поиск и развитие талантов;

• понимание и балансирование требований клиентов .

В большой организации  единственный путь изменить работу менеджеров – это пересмотреть процессы управления.

Всемирно известная компания по производству бытовой техники  «Whirlpool» в1999 году не имела успеха среди потребителей бытовой техники. Тогда Дэйв Уайтвем (Dave Whitwam), в последующем  президент компании, придумал девиз  для своей команды руководителей: «Изменив догмам управления, удовлетворим желания потребителей». С самого начала стало ясно, что цель Уайтвема «инновации везде и от каждого» потребует  коренных изменений в процессах  управления компанией для увеличения эффективности деятельности[5].

Назначенная первым координатором  инноваций компании «Whirlpool» вице-президент  корпорации Нэнси Шнайдер (Nancy Snyder) в  течение пяти лет со своей командой работала в целях пересмотра процессов управления компании[5]. Основные задачи изменения включали:

• сделать внедрение инноваций  центральным вопросом программы  «Whirlpool» по развитию лидеров;

• выделять существенную долю ежегодных инвестиций на инновационные  проекты;

• обеспечить инновационность  каждого проекта развития товара;

• подготовить более 600 руководителей  инновационных проектов;

• осуществить регистрацию  каждого служащего в онлайн-курсе  по инновациям в сфере бизнеса;

• включить оценку инноваций  в долгосрочный план вознаграждения топ-менеджеров;

• предусмотреть дополнительное время на ежеквартальных совещаниях для обсуждения инновационной работы каждого подразделения компании;

• создать Интернет-портал, который даст доступ сотрудникам  «Whirlpool» к справочнику инновационных  инструментов и информации, касающейся ключевых инноваций компании;

• создать метрические  системы для отслеживания инновационных  затрат на производство (количество технических  часов, посвященных инновационным  проектам), инновационной производительности (количество новых идей, составляющих основу инноваций компании) и выпускаемой  продукции (получение ценового преимущества в результате предоставления отличающихся товаров и повышения лояльности потребителей).

Компания не сделала эти  изменения в одночасье, было много  ошибок и неудач. Перевод новой  идеи управления (такой как «инновации везде и от каждого») в новые  и глубокие методы управления требует  продолжительных и разнообразных  попыток, но и плата за это будет  соответствующей. Нынешний руководитель «Whirlpool» Джеф Феттиг (Jeff Fettig) уверен, что в 2013 году программа инноваций  принесет дополнительную прибыль в размере 500 миллионов долларов[5].

 

Как стать  новатором в сфере управления?

Для инновации необходимо собрать определенные компоненты:

• неразрешимая проблема, требующая  свежих идей;

• новые принципы или  система взглядов и понятий, которые  дадут новые подходы;

• пересмотр традиций и  догм, которые ограничивают творческое мышление;

• примеры и аналогии, которые помогут по-новому определить возможности.

Признайте величину проблемы. Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. Около 80 лет назад «General Motors» ввела  дивизиональную структуру организации, пытаясь дать ответ на вопрос: как  навести порядок в расползающемся семействе компаний, которые были объединены первым президентом «GM»  Уильямом Дюраном (William C. Durant). Преемник Дюрана, Пьер Дю Пон (Pierre Du Pont), взяв на себя в 1920 году управление компанией, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда Слоана (Alfred P. Sloan), помочь упростить  нефункциональную империю «GM». Решение  Слоана было таковым: создать центральный  исполнительный комитет, ответственный  за политику компании и осуществление  финансового контроля; разделить  производственные отделы, организовав  их по видам выпускаемой продукции и торговым марками[5].

Благодаря данной управленческой инновации, компания «GM» смогла правильно  использовать свои мощности, а в 1931 году, когда исполнительным директором был Слоан, «GM» стала самой  большой по производству автомобилей, опередив компанию «Ford»[6].

Ищите новые принципы. Ни одна серьезная проблема не будет  решена устаревшими методами. Так, например, ученым, страстно желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от физических законов Ньютона в  пользу сомнительной квантовой механики. Инновации в сфере управления работают так же: новые проблемы – новые подходы к их решению.

Так было с компанией «Visa». К 1968 году американская индустрия кредитных  карт распалась на ряд несовместимых  коммерческих банковских систем. Последовавший  за этим хаос поставил под угрозу выживание  начинающих фирм. На встрече по поводу возникшей проблемы 38-летний банкир из Сиэтла Ди Хок (Dee Hock) вызвался возглавить работу по ее разрешению: построить  систему, которая позволит банкам взаимодействовать  через брендовые кредитные карты  и счета, в то время как между  банками идет конкурентная борьба за клиентов[5]. Столкнувшись с беспрецедентным вызовом, маленькая команда Ди Хока потратила месяцы и сформировала радикальные принципы управления своей деятельностью:

• власть и деятельность в системе должны быть максимально  распределены;

• система должна быть самоорганизующейся;

• управление должно быть распределенным;

• система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию;

• система должна быть очень  гибкой и долговечной;

• система должна стать  корпоративной собственностью и  должна быть справедливой.

 

Трудно догадаться, является ли принцип управления новым, если вы не знаете, какие принципы являются устаревшими. Современная практика управления базируется на принципах  специализации, стандартизации, планирования и контроля, иерархии и преимущества внешнего вознаграждения, которым уже  более 100 лет. Менеджеры поколениями  «откапывали» эти принципы ради конкурентных преимуществ. Но после десятилетий  «копания» шанс найти хотя бы маленький  самородок нового принципа управления в хорошо исследованных «пещерах»  очень мал.

Чтобы выжить в условиях увеличивающегося рынка товаров  и услуг, компания должна создать  уникальный товар для клиента, который  может быть произведен только служащими, желающими ежедневно работать, использовать свое воображение и новаторские  способности. Посмотрите на высококачественную производительность «Apple» и «iPods», недорогую и очень хорошую  мебель «IKEA», яркие автомобили «Porsche»  и сказочные фильмы «Pixar».

Забудьте о традициях  управления. Чтобы полностью оценить  силу новых принципов управления, вы должны дать волю своему воображению.

Как выявить ортодоксальность менеджмента? Соберите вместе группу сотрудников  и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как перемены, лидерство, обязанности сотрудников. Когда все выскажут свое мнение, отметьте вопросы, собравшие наибольшее количество одинаковых мнений. Например, если проблемой являются стратегические перемены, вы скорее всего увидите, что большинство ваших коллег полагают, что:

• изменения необходимо начинать сверху;

• необходим существенный кризис, чтобы начать изменения;

• нужен сильный лидер, чтобы начать изменения в большой  компании;

• чтобы начать изменения, нужен очень четкий план мероприятий;

• люди обычно противятся изменениям;

• в любом случае будут  как победители, так и проигравшие;

• вы должны проводить изменения, которые не навредят сотрудникам;

• организации могут справиться только с большими изменениями.

Используйте силу аналогии. Несколько дальновидных принципов  управления еще в 1924 году предложила Мэри Паркер Фоллет (Mary Parker Follett), новатор  в области менеджмента, жившая во времена Гражданской войны и  Великой депрессии, в своей книге  «Творческий опыт» (Creative Experience) [5]. Как это часто бывает, уникальная обстановка дала возможность прийти к уникальным суждениям:

• лидерство определяется не властью, но способностью усилить  веру в лидерство со стороны тех, кого возглавляют. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании своих последователей;

• проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки  зрения за неимением других, а борьбой  за высококачественное решение, которое  объединяет все проблемные вопросы;

• большая организация  – совокупность локальных сообществ. Индивидуальный и организационный  рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы.

Представьте на мгновенье  предприятие, где более двух миллионов  сотрудников и один критерий для  совместной работы: вы должны нуждаться  в предприятии. В нем практически  нет иерархии, но оно охватывает весь мир. Центральный офис насчитывает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Не существует планов и бюджета. Существует корпоративная задача, но нет детализированной стратегии или плана выполнения работ. Еще это предприятие выполняет комплексные услуги для миллионов людей и является успешным на протяжении 60 лет. Что это? Общество анонимных алкоголиков (АА). АА состоит из тысяч маленьких самоорганизующихся групп. Два простых наставления воодушевляют членов АА: «Станьте трезвенниками» и «Помогите товарищам». Организационная сплоченность идет от приверженности к программе 12 шагов и соблюдения 12 негласных законов, которые подчеркиваются в принципах управления группами. АА популярно уже не первое десятилетие, но оно все еще в авангарде управления[5].

«Grameen Bank» в Бангладеше видит своей задачей сделать  самых бедных предпринимателями. Он дает маленькие ссуды объединениям из пяти человек без залога и поручительства. Заемщики берут начальный капитал  для основания маленького дела, такого как плетение корзин, вышивание, услуги транспортировки и разведение домашней птицы. Девяносто пять процентов  банковских ссуд берут женщины, доказавшие свою кредитоспособность и деловитость. Микрокредиты дают этим женщинам шанс повысить свой социальный статус. По состоянию  на 2004 год «Grameen Bank» обеспечил займами 4 млн. человек[5].

Оставьте следы. Итак, вы воодушевлены! У вас есть несколько  грандиозных идей для инноваций  в сфере управления. Чтобы сделать  ваши теории реальностью, вам необходимо точно понять, как существующие процессы управления в вашей компании обостряют  проблему, нуждающуюся в решении. Начните с ответов на следующие  вопросы, связанные с процессом  управления: