Організація як функція менеджменту

1. або шляхом підпорядкування (вертикальна координація);
2. або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

Вертикальна координація  грунтується на вказівках, які проходять  по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного менеджера узгоджується його начальником з роботою паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна  координація реалізується:

1. шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами організації;
2. шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання), тобто через використання їєрархії управління;
3. шляхом стандартизації діяльності, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.

Горизонтальна координація  грунтується на взаємних контактах  співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Горизонтальна координація  здійснюється у чотирьох основних формах:

1. взаємодопомога;
2. оперативні групи (тимчасові робочі групи);
3. комісії (постійні робочі групи);
4. збори за участю співробітників різних підрозділів організації

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Типи організаційних  структур

 

Типи організаційних структур управління:

1. Лінійна – це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії, кожен підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує всі адміністративні та інші функції у відповідному підрозділі (рис. 4.1).

 
Рис. 4.1 - Лінійна організаційна  структура управління 

 

2. Функціональна –  структура, яка передбачає наявність штабів, але їх персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень (рис. 4.2). 

 

 
Рис. 4.2 - Функціональна організаційна структура управління 

3. Лінійно-функціональна – структура  управління, яка спирається на  розподіл повноважень та відповідальність  за функціями управління і  прийняття рішень по вертикалі  (рис. 4.3).

         

 
Рис. 4.3 - Лінійно-функціональна організаційна  структура управління

 

          4. Дивізіональна – це структура управління, яка будується не за функціональними ознаками, а за принципами групування виробничих підрозділів за продуктами, групами споживачів, за місцем розташування (рис. 4.4).

 

Рис. 4.4 - Дивізіональна  організаційна структура управління  

 

5. Матрична – це  структура, яка передбачає створення поряд з лінійними керівниками та функціональним апаратом управління тимчасових проектних груп, які формуються із спеціалістів функціональних підрозділів і займаються створенням нових видів продукції (Рис.4.5).

 

Генеральний керівник

Рис. 4.5 – Матрична організаційна  структура управління

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Управління  організаційними змінами

 

Під організаційними  змінами розуміється будь-яка  зміна в одному або кількох  елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні – пов’язані  з загальним і специфічним  середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в  компонентах цього середовища:

• в економічній ситуації,
• в державному регулюванні,
• в технологічній складовій,
• в міжнародних аспектах,
• в соціально-культурних компонентах тощо.

Більш сильний вплив  на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

- конкуренти,

- споживачі,

- постачальники.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

1) Адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються  завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

2) Пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни;

3) Замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у якій виділені лише три таких етапи (Рис.5.1)

 

 

Рис.5.1. Модель процесу  організаційних змін К.Левіна

 

Розморожування –  це процес визнання необхідності організаційних змін. Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення. Заморожування – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання  невдоволення співобітників організації  існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації  тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

• зберігання або покращення ринкового положення фірми;
• вихід на нові ринки;
• підвищення продуктивності фірми;
• впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто  вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

• низький рівень оплати праці;
• погані умови роботи;
• некомпетентне керівництво тощо.

Крок 4. Планування змін і  вибір техніки змін, що включає:

• визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін;
• визначення впливу змін на інші елементи організації;
• визначення ступеня участі робітників в проведенні змін;
• вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін –  проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному  етапі менеджер повинен оцінити  до чого реально призвели організаційні  зміни, які їх кінцеві результати.

Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують  сили за та проти їх проведення. З  метою сприяння змінам менеджер має  провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (Табл. 5.1). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

 

 

Таблиця 5.1

Фактори, які  сприяють і заважають проведенню організаційних змін

Сприяють	Заважають
1. Усвідомлення необхідності  змін 2. Організаційна криза 3. Застарілість продукту (технології) 4. Зміни законів і  інших регуляторів 5. Зміни системи цінностей  і норм     поведінки  у робітників 6. Зниження продуктивності      організації	1. Бюрократична жорсткість      організації 2. Невдачі у проведенні  попередніх      перетворень 3. Опір і побоювання  змін 4. Суперечливість цілей

 

Проведення організаційних змін. Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз пересліує такі цілі:

• виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;
• виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;
• виявлення ступіня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

 2. Вибір тактики проведення  організаційних змін, яка може бути:

• директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);
• тактикою переконань;
• тактикою залучення.

3. Створення умов для  здійснення змін. Процес створення  умов для проведення змін включає  в себе:

• повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;
• залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;
• спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;
• надання змінам якомога  більш прийнятного характеру;
• демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

4. Вибір підрозділу, що  буде здійснювати зміни. Таким  підрозділом може бути:

• внутрішньофірмовий підрозділ;
• зовнішня організація (консультант).

5. Вибір методу здійснення  організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

• визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;
• визначення місця, з якого повинні починатися зміни.
• За швидкістю розрізняють:

     А) метод “землетрусу”, пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,

     Б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.

• За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

 а) метод зверху донизу;

б) метод знизу  доверху;

в) бінарний метод;

г) метод клина;

д) метод багатьох точок.

 

 

 

Висновок

Організація є системою, тобто сукупністю взаємопов'язаних, взаємодіючих елементів, які складають  цілісне утворення, що має властивості, відмінні від властивостей складових  елементів. На сучасному етапі усі  організації розглядаються як відкриті системи, тобто такі, внутрішні елементи яких взаємодіють не лише між собою, але із зовнішнім середовищем.

Будь-яка організація  складається з груп (колективів). За визначенням Марвіна Шоу група (колектив) - це дві і більше особи, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей (працівників) і одночасно знаходиться під впливом конкретних людей.

Організації оточують людину протягом усього її життя. Це дитячі садки, навчальні заклади, підприємства, установи й т. ін. Організації виробляють продукцію і послуги, споживаючи які людство живе і розвивається, визначають умови життя в суспільстві й контролюють дотримання їх, дають можливість виражати й реалізувати власні погляди та інтереси. Якщо розглядати організацію як абстрактне поняття, то вона являє собою об'єднання людей, які спільно працюють для досягнення певної мети.

За деякими теоріями, організації бувають бюрократичні й діалектичні. Панівною організаційною структурою є бюрократична організація. Вона відрізняється від інших тим, що індивідуума наділяють правом здійснювати повноваження.