Організація як функція менеджменту

Зміст

                 Ведення……………………………………………………………3

1. Сутність функції організації……………………………………..4
2. Основи теорії організації…………………………………………6
3. Основи організаційного проектування………………………….13
4. Типи організаційних структур управління……………………..22
5. Управління організаційними змінами. …………………………25

                 Висновок………………………………………………………….30

                 Список літератури………………………………………………..31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ведення

Функції менеджменту - це відносно відокремлені напрямки управлінської діяльності, які дозволяють здійснювати певний вплив на управлінський об'єкт в цілях досягнення поставленої задачі.

Функції менеджменту  підприємством, об'єднанням витікають  із змісту виробничого процесу, визначаються об'єктом і складом вирішуємих задач. Вони визначають специфіку управлінської праці, тісно зв'язані з іншими категоріями науки управління: структурою, методами, технікою, кадрами управління, інформацією і управлінськими рішеннями.

Функції повинні мати чітко визначений зміст, опрацьований механізм здійснення і визначену структуру, в рамках якої завершується її організаційне відокремлення. Під змістом розуміють дії, які повинні здійснюватися в рамках конкретної функції.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сутність функції організації

 

В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Всі вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.

Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного  процесу (організаційної діяльності) є (докладніше вони розглядаються у третьому питанні лекції):

а) розподіл праці  - розподіл загальної роботи в організації  на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;

в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує  необхідні повноваження (делегування  повноважень);

г) визначення кількості  робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт  та видів діяльності (створення механізмів координації).

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації (рис.1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.1 Основні складові категорії "організаційна структура"

 

Під складністю розуміється  те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше  розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація  покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі  рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.

 

 

 

 

2. Основи теорії  організації

 

            За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють :

1) класичну (ієрархічну) теорію організації;

2) неокласичну ( поведінкову)  теорію організації;

3) сучасну ( ситуаційну) теорію організації.

В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А.Файоля та М.Вебера. Вони намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління будь-якою організацією.

За Вебером ідеальна бюрократія має  5 наступних основних характеристик:

1. високий ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом;
2. чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
3. численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт;
4. "дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників;

підбір кадрів в організації  має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника

Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися.  На відміну від класичного та неокласичного підходів сучасна теорія грунтується на тому, що не існує найкращої, ідеальної структури або моделі до якої мають прагнути всі організації. Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації.

До основних ситуаційних  факторів, які впливають на формування організаційної структури сучасна  теорія організації відносить такі:

1. технологію;
2. розміри організації;
3. середовище;
4. стратегію.

Технологія. У широкому розумінні технологія – це процес конверсії (перетворення) входів в організацію ( людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) у виходи з організації (продукція, послуги, прибутки/збитки).

На початку 60-х років  група науковців під керівництвом Дж. Вудворд досліджувала діяльність малих підприємств з метою встановити взаємозв’язки між розмірами організації та її структурою. Але такі взаємозв’язки не виявилися доти, доки всі фірми не класифікували за типами технологій (Табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Вплив типу використовуваної технології на  вибір організаційної структури  за Дж.Вудворд

	Типи технологій
	Одиничне виробництво	Масове виробництво	Процесне виробництво
Структурні характеристики підприємств	а) низька вертикальна      диференціація б) низька горизонтальна      диференціація в) низька формалізація	а) середня вертикальна      диференціація б) висока горизонтальна      диференціація в) висока формалізація	а) висока вертикальна      диференціація б) низька горизонтальна      диференціація в) низька формалізація
Найефективніша структура	органічна	механістична	органічна

 

 

Недоліком класифікації технологій, запропонованої Дж.Вудворд  є те, що її можна застосувати  переважно для виробничих організацій.

Більш широку основу для  класифікації технологій запропонував Ч. Перроу. Він розглядав технології крізь призму двох таких критеріів:

1. ступінь мінливості завдань у роботі індивідуума;
2. тип дослідних процедур для пошуку методів реагування на ці зміни (або ступінь, у якому проблема піддається аналізу).

Відповідно до цього (рис.2.1) Ч.Перроу  виділив наступні технології: рутинну, інженерну, нерутинну, ремісничу.

 

                                    Ступінь мінливості завдань    

                                               низький                                                високий

 

Рис.2.1. Класифікація технологій за Ч.Перроу

Ч. Перроу зробив такі висновки:

1. якщо проблеми, які виникають в організації можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального аналізу, то слід використовувати рутинну та інженерну технологію;
2. якщо проблеми, які виникають в організації не можуть бути вирішені раціональними методами, а вимагають використання інтуіції, передбачень, досвіду, то слід використовувати ремісничу та нерутинну технологію;
3. якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або нерутинну технології;
4. якщо нові проблеми виникають порівняно рідко , то перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технології.

Розміри організації.   Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми  на її структуру. За результатами своїх  досліджень вони прийшли до таких висновків:

1. Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.
2. В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації.

  Ключові аспекти впливу розміру організації  на її структуру схематично можна представити так (див. ріс.2.2.):

Ріс. 2.2 Аспекти впливу розміру організації на її структуру

 

Середовище. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик (Табл.2.2):

1. складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на функціонування організації;
2. динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;
3. невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.

Таблиця 2.2

Порівняльна характеристика механістичної та   органічної структур Т.Барнса і Дж.Сталкера                                       

Параметри	Характеристики  організаційних систем
	механістична (закрита, стабільна)	органічна (відкрита, адаптивна)
1. Загальне середовище	спокійна	турбулентна
2. Передбачення змін середовища	добра	недостатня
3. Технологія	стабільна	динамічна
4. Вплив середовища на організацію	слабкий	сильний
5. Наголос в діяльності організації	на виконання робіт	на вирішення проблем
6. Процес прийняття рішень	піддається програмуванню	не піддається програмуванню
7. Загальноорганізаційні цінності	ефективність, передбаченість, безпека, запобігання ризику	результативність, адаптивність, сприйняття ризику
8. Процедури та правила	багато, часто формалізовані, письмові	мало, часто неформальні
9. Кількість ієрархічних рівнів	багато	мало

 

 

 

 

Продовження таблиці 2.2

10. Джерело влади	позиція в організаційній ієрархії	рівень знань індивідуума
11. Відповідальність	визначена посадою	приймається самим індивідуумом
12. Міжособові взаємовідношення	формальні	неформальні
13. Мотиваційні фактори	нижчі рівні споживачів	вищі рівні споживачів
14. Стиль керівництва	автократичний	демократичний
15. Зміст комунікаційних процесів	безособова передача рішень та інструкцій	поради та неформальне спілкування
16. Процеси контролю	використання правил і регуляторів	міжособові контакти, переконання та підтримка