Організація як функція менеджменту

 

Стратегія. Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом Чандлер та Генрі Мінцбергом (Табл.2.3).

Таблиця 2.3

Принципи класифікації організацій за Г.Мінцбергом

Критерії класифікації організації

Параметри критеріїв

1. Основний механізм координації  (підхід, який використовується для  координації організаційної діяльності)

1.1. Пряме управління (одна  людина несе відповідальність  за роботу інших) 1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано) 1.3. Стандартизація виходу (координація  шляхом визначення кінцевих результатів  роботи) 1.4. Стандартизація знань (необхідний  визначений рівень освіти для  виконання даної роботи) 1.5. Взаємна узгодженість (робота  координується через неформальні комунікації)

 

 

 

Продовження таблиці 2.3

2. Ключова частина організації  (частина організації, яка грає  основну роль в досягненні  успіху (або провалу) в діяльності  організації	2.1. Стратегічна верхівка (вищий  менеджмент) 2.2. Оперативна база (робітники, які реально виконують завдання організації) 2.3. Середня лінія (середній та  нижчий менеджмент) 2.4. Техноструктура (інженерний персонал  і працівники функціональних  підрозділів) 2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну  діяльність)
3. Тип децентралізації (спосіб  розподілення влади в організації)	3.1. Вертикальна децентралізація 3.2. Горизонтальна децентралізація  3.3. Селективна децентралізація

 

 Використовуючи таку  класифікацію, Г.Мінцберг виділив  п’ять основних форм організаційних рішень (Табл.2.4).

Таблиця 2.4

Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга

Структурна конфігурація (тип структури)	Основний механізм координації	Ключова частина організації	Тип децентралізації
1. Проста структура	Пряме управління	Стратегічна верхівка	Вертикальна та горизонтальна централізація
2. Машинна бюрократія	Стандартизація робочих процесів	Техноструктура	Обмежена горизонтальна децентралізація
3. професійна бюрократія	Стандартизація знань	Оперативна база	Вертикальна та горизонтальна децентралізація
4. Дивізіональна форма	Стандартизація виходів	Середня лінія	Обмежена вертикальна децентралізація
5. Адхократія	Взаємне узгодження	Штат, що забезпечує	Вибіркова децентралізація

 

3. Основи організаційного проектування

 

З практичної точки зору реалізація функції організації, тобто процес організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів. Розглянемо кожен з  них більш докладно.

1.Розподіл праці – це процес розподілення загальної роботи в організації на  окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це  є спеціалізацією.

З практичної точки зору спеціалізація  означає  з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей  процес називається проектуванням робіт  в організації  та має такі конкретні результати:

• специфікації робіт;
• посадові інструкції;
• кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з  двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

     б) власне проектування робіт.

Проектування робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації.

До основних  методів перепроектування робіт належать (Рис.3.1):

1) Ротація робіт – переміщення  робітників через певні проміжки  часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.

2) Формування робочих модулів  – ротація у відносно короткі  проміжки часу, наприклад, впродовж  одного робочого дня.

3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає  горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.

 

Рис. 3.1 Методи перепроектування робіт в організації

 

4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) -  це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Процес  збагачення роботи розширює її  вертикально шляхом:

5) Використання альтернативних  графіків роботи. Найчастіше тут  використовуються такі варіанти:

а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість  годин в тиждень, але він має  можливість в певних межах змінювати  години початку та закінчення робочого дня).

На практиці в процесі  перепроектування робіт досить часто  використовується інструмент, який отримав  назву “Модель характеристик  роботи” Р. Хекмана (МХР).

Згідно з МХР, будь-яку  роботу в організації можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів (Рис.3.2).

 

Рис.3.2 Модель характеристик роботи Р.Хекмана

 

1. сполучання навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх різних навичок та здібностей;
2. визначеність завдання – це ступінь, у якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи;
3. значущість завдання – це ступінь, у якому дана робота впливає на роботу  інших співробітників організації;
4. самостійність (автономність) – це ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність) робітника щодо встановлення графіку роботи та процедур її виконання;
5. зворотній зв’язок – це ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.

2. Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації (Рис.3.3.):

• функціональну департаменталізацію – за основними функціями управління  в організації;
• продуктову департаменталізацію –  за окремими видами  продуктів, що виробляються фірмою;
• територіальну департаменталізацію – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;

  Кожний із зазначених  способів  групування обумовлює  виникнення проблем координаційного  характеру, оскільки має свої  переваги та недоліки. Тому на  практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто використовуються різні способи групування  для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні.

 

Рис.3.3 Способи групування структурних одиниць в організації

 

3. Делегування  повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи  та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Делегування повноважень  охоплює:

• передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);
• прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);
• підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Делегування призводить до позитивних наслідків за умови  зваженого узгодження цих трьох складових, які утворюють "піраміду управління" (Рис.3.4).

Рис.3.4. “Піраміда управління”

Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох  типів: лінійні; штабні;  функціональні.

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому  і далі  іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.

Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні повноваження - це повноваження,  що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. 

4. Діапазон контролю. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові.

Діапазон контролю – це кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

Проблема постає в  визначенні оптимального числа підлеглих.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто  використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом  з управління В.А. Грейкунасом (1933р.).

За теорією Грейкунаса  існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник” :

1. прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);
2. прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);
3. перехресний  зв’язок (зв’язки між підлеглими).

На практиці у вирішенні  проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку  скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа (Табл. 3.1).

  З іншого боку  розрізняють два види норми  керованості (діапазону контролю):

1. норму на нижчих рівнях управління;
2. норму на вищих рівнях управління.

Таблиця 3.1

Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

Тип структури	Переваги	Недоліки	Галузь застосування
Висока	простота, чіткість взаємодії, надійний контроль, більш щільне керування	збільшення кількості управлінців	керування роботами, які вимагають  жорсткого контролю; роботи з частими змінами
Плоска	швидке проходження інформації та рішень, незначна кількість менеджерів, задоволеність підлеглих своєю  роботою	виконавці легко виходять з-під  контролю	роботи ідентичні для багатьох виконавців

 

5. Механізми  координації. Аби організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними організаційними одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт –  це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється: