Організація функціонального управління

 

     Чисельність персоналу підприємства зростає, проте  темпи росту уповільнюються, що видно  по динаміці коефіцієнта загального обороту. Позитивним є скорочення плинності  кадрів, починаючи з 2005 року.

     Аналізуючи  показники плинності кадрів, можна  зробити такі висновки, що кадрова ситуація на підприємстві є негативною. Так у 2007р. коефіцієнт плинності кадрів сягнув 11% ( в порівнянні з 2006р. залишився без змін, а відносно 2005 року зменшився на 1%). Також помітно що коефіцієнт обороту найму перевищує  коефіцієнт обороту звільнення ( напр., у 2007р. К(он)=0,15, К(оз)=0,11) це означає, що на підприємстві набирається більше працівників ніж звільняється. З наведених даних можна зробити висновок, що висока плинність кадрів на підприємстві пов’язана з важкими умовами праці виробничого персоналу  та відсутністю використання методів мотивування та стимулювання праці.

     Важливе значення в організації праці  має впровадження   різноманітних  форм і систем заробітної плати.

     Залежно від того, що є основою визначення заробітку – обсяг виконаної роботи (продукції) чи відпрацьований час, виділяють дві форми заробітної плати: відрядну і погодинну.

     Відрядна  заробітна плата нараховується  у визначеному розмірі за кожну  одиницю виготовленої продукції, вираженої в натуральних одиницях виміру ( штуках, кілограмах)

     При застосуванні відрядної форми плати  праці розмір заробітної плати залежить від кількості та якості виконаної  роботи чи виготовленої продукції.

     Нормування  та оплата праці на ЗАТ «РЛЗ» проводиться  на підставі  чинного законодавства та Колективного договору, а також  Положень, які розроблені та діють на підприємстві, з урахуванням гарантій нарахування заробітної плати згідно з кваліфікацією на основі тарифної сітки, міжкваліфікаційних та міжпосадових співвідношень , що зазначені у Галузевій угоді на 2007 рік.

     Формування  ФОП проводиться по діючій відрядній  системі оплати праці, яка стимулює усі категорії працівників виконувати доведені  виробничі завдання  згідно бізнес – плану на рік  та щомісячних виробничих планів, що передбачає беззбитковість роботи підприємства, зниження витрат на енергоносії, на брак і інші скриті витрати.

     Відрядна  система оплати праці, тобто оплата по кінцевому результату, стимулює кожного працівника бути зацікавленим у випуску більшої кількості  ТП, що при реальному зростанні обсягів виробництва забезпечує пропорційне зростання ФОП. На протязі року здійснюються заходи щодо упорядкування діючих норм та розцінок:

• проводиться аналіз діючих норм часу по кожній відливці, для всіх відділень і категорій працівників.
• приводиться до відповідності норм часу фактичне виконання технічного процесу по кожній відливці.

     На  підприємстві проводиться перегляд розцінок по кожній відливці по категоріям працюючих при зміні розміру  мінімальної зарплати та при зміні  чинного законодавства.  Також проводиться доплата та встановлюються надбавки:

• за  роботу у важких і шкідливих умовах праці;
• за роботу в особливо важких і особливо шкідливих умовах праці;
• за роботу в нічний час;

 

     Відрядна  форма нарахування заробітної плати  використовується на для оплати праці робітників, зайнятих основним виробництвом.

     Погодинна заробітна плата виражає залежність між її розміром та кількістю відпрацьованого  часу працівником. Вона впроваджується при оплаті праці адміністративно-управлінського  та обслуговуючого персоналу, що працює за ненормованим робочим днем, робіт, які важко чи недоцільно нормувати, коли відсутні можливості здійснювати облік обсягу виконаної роботи, а також в тих випадках коли необхідно забезпечити не кількість, а високу якість роботи.

     Основою організації оплати праці керівників, службовців і спеціалістів є система посадових окладів, які є різновидом погодинної оплати праці.

     Посадовий оклад – це щомісячний розмір погодинної заробітної плати, установлений у централізованому порядку для певної посади управлінського персоналу, спеціалістів та службовців.

     Проаналізуємо фонд оплати праці на ЗАТ «РЛЗ» 

     Таблиця 2.10

     Аналіз  ФОП ЗАТ «РЛЗ»

 

     Порівняємо  темпи зростання ФОП та відповідно темпи зростання середньооблікової чисельності штатних працівників: так у 2007 р. спостерігаємо зростання ФОП порівняно з 2005 р. на 98%, натомість середньооблікова чисельність штатних працівників зросла на 10%. Отже, як бачимо така тенденція росту є позитивною, оскільки темпи росту ФОП набагато випереджають темпи росту кількості працівників.

     Середня заробітна плата по підприємству в 2005 році становила 1065,0 грн. в 2006 році – 1774,0 в 2007 році – 1933,0 грн. Темп росту  порівняно з 2005 роком становить 82%, з 2006 роком – 9%.

     Кадрова політика на підприємстві значною мірою  залежить від стилю керівництва. Типи влади в суспільстві сформували три основних і один комбінований стиль керівництва, а саме, демократичний, авторитарний, ліберальний та змішаний.

     В управлінні ЗАТ «РЛЗ» використовується змішаний стиль керівництва, але  з переважаючою авторитарною складовою. Характерним для такого стилю  керівництва є поєднання ознак  усіх стилів, а саме, поєднання принципу одноосібного керівництва та самоврядування, прийняття рішень, орієнтуючись на цілі певних груп трудового колективу. Але, що стосується стратегічних питань, то в такій сфері виключно використовується авторитарний стиль, характерним якому є те, що керівник при прийнятті рішень орієнтується на власні цілі, критерії та інтереси, практично не рахуючись з думкою колективу та обмежуючись вузьким колом однодумців. При впровадженні рішень в життя використовуються переважно методи адміністративного та психологічного впливу, рідше економічного. На мою думку, використання саме такої манери управління є оптимальним для даного підприємства, оскільки не призводить до негативних змін мікроклімату в колективі чи ворожих настроїв до керівництва, а навпаки, в колективі існує повага  та дисциплінованість, працівники сумлінно  виконують надані їм обов’язки і в міру своїх повноважень можуть маневрувати в межах визначеної стратегії.

     Якщо  характеризувати кадрову політику на  ЗАТ «РЛЗ», то основним її її недоліком  є. те, що для управління трудовим колективом на  підприємстві не використовують  систему  мотивацій,  яка  дозволяє  досягти  збільшення  продуктивності  праці,  підвищити  дисципліну  та  самосвідомість  працівників,  зацікавити  їх   у результатах їхньої праці.

     Висока  плинність кадрів пов’язана передусім  з важкими умовами праці та низькими розмірами заробітної плати. Для зменшення плинності кадрів та збільшення частки постійного персоналу на підприємстві необхідно розробити ефективну систему мотивування праці, покращити умови праці. Покращити соціально-психологічний стан колективу, що передбачає обладнання кімнат для прийому їжі на кожній дільниці, та загальнозаводської їдальні, проведення ремонту душових кімнат. 

     2.3.3. Маркетинг на підприємстві 

     Маркетинг (від англійського market – ринок)  –  комплексна  система    організації виробництва й збуту продукції,  орієнтована на задоволення потреб конкретних споживачів і одержання прибутку на основі  дослідження й прогнозування ринку, вивчення внутрішнього й зовнішнього середовища підприємства, розробки стратегії й тактики поводження на ринку  за допомогою маркетингових програм.  У цих програмах закладені заходи щодо поліпшення  товару  і  його  асортиментів, вивченню  покупців, конкурентів і конкуренції, по забезпеченню цінової політики, формуванню попиту, стимулюванню збуту й рекламі, оптимізації каналів руху товарів і організації збуту, організації технічного сервісу й розширення асортиментів сервісних послуг.

     Можна виділити 4 фази розвитку маркетингу на підприємстві:

     Маркетинг як функція розподілу;

     Організаційна концентрація завдань маркетингу як функція продажу;

     Виділення маркетингу в самостійну службу;

     Маркетинг як головна функція підприємства;

     Маркетинг як функція розподілу. Збут товарів на цьому етапі був відносно непроблематичним. Маркетинг,  обмежується завданнями розподілу. Відносно важливу роль відіграє відділ продаж. Аналіз ринку, планування збуту і реклами не мають великого значення. Розробка продуктів є завданням інших відділів.

     Маркетинг як функція продажу. Виникнення проблем зі збутом і краще розуміння ролі маркетингу привели до суттєвих організаційних змін. Діяльність по збуту переходить під егіду одного керівника, який, однак майже завжди зберігає титул «керівник відділу збуту». Крім того під його керівництво переходять зв‘язані зі збутом функції інших відділів (навчання продавців, обслуговування клієнтів, планування збуту).

     Маркетинг як самостійна служба. Третя стадія еволюційного процесу характеризується появою спеціалізованої служби маркетингу, рівноправної з іншими функціям підприємства. Служба маркетингу відповідає за планування і розвиток продукту, а також за ціноутворення. Визначена діяльність в рамках маркетингу виходить за межі підприємства. Керівник маркетингу (а не керівник виробництва) приймає рішення про зовнішній вигляд, упаковку, назву продукту). Однак кожен відділ переслідує свої інтереси, які можуть значно відрізнятись.

     Маркетинг як головна   функція  підприємства. Наступний   крок полягає в орієнтації всіх областей підприємства на вимог маркетингу. Маркетинг розглядається як головна функція підприємства. Конкретно це може виразитись в тому, що інші служби будуть підпорядковані службі маркетингу або служба отримає право давати поради  іншим службам.

     Ця  концепція інколи реалізується, якщо до керівництва підприємства приходить  «людина маркетингу».  По суті більшість підприємств знаходяться на  третьому ступені розвитку.

     Отже, маркетинг може бути інтегрований в  діяльність підприємства частково або  повністю. Часткова інтеграція означає, що маркетинг представляє собою  рівноправну функцію підприємства. Повна інтеграція-маркетинг являється головною функцією. На практиці часткова інтеграцію спостерігається на невеликих підприємствах і в сфері інвестиційних товарів, повна інтеграція – переважно на великих підприємствах в сфері товарів масового попиту.

     На  ЗАТ «Рівненський ливарний завод» відділ маркетингу не виокремлено в окремий  самостійний структурний підрозділ. Існує відділ маркетингу та збуту. Фактично маркетинговими питаннями на підприємстві займається заступник фінансового  директора та спеціалісти відділу збуту.  У зв’язку з відсутність відокремленого відділу маркетингу на підприємстві фактино не проводяться маркетингові дослідження, не розробляються плани просуваня продукції, не використовуються засоби стимулювання збуту.

     2.4. Діагностика управління економічною підсистемою

     Фінансовий  стан підприємства – це показник його конкурентоспроможності, тобто платоспроможності, кредитоспроможності, виконання інших  зобов’язань перед державою та іншими підприємствами.

     Фінансовий  аналіз – це засіб оцінки і прогнозування фінансового стану підприємства на основі його бухгалтерської звітності.

     Основними завданнями фінансового аналізу  стану підприємства є:

• з’ясування забезпеченості фінансовими ресурсами та перевірка цільового використання;
• пошук резервів і можливості найекономнішого та найраціональнішого використання фінансових ресурсів, обмеження й ліквідації позапланового перерозподілу оборотних коштів і прискорення їх оборотності;