Організаційні структури в управлінні

Керівники працюють у тісному контакті зі своїми підлеглими і іншими керівними працівниками підприємства при постановці цілей  і завдань, при формуванні в колективі  системи цінностей і норм поведінки, направляючих загальні зусилля на їх досягнення; при розробці шляхів вирішення  виникаючих в ході роботи проблем. За участю колективу вони виробляють розподіл ресурсів і організують процес, враховуючи потенціал фахівців, їх сильні та слабкі боку. У відповідності з цим  можна виділити ті здібності, якими  повинні володіти керівники для  успішної роботи з людьми:

В· організація  колективу і створення в ньому  сприятливого морального клімату для  плідної роботи та розвитку;

В· підбір і розстановка  кадрів, забезпечують формування і  найкраще використання людського потенціалу організації;

В· розподіл прав, обов'язків і відповідальності між  працівниками;

В· об'єктивна  оцінка внеску кожного працівника і  використання різних форм стимулювання праці;

В· створення  умов для розкриття і розвитку особистості працівників, підвищення якості трудового життя та ефективності роботи [21].

Відносини з підлеглими в організації істотно залежать від умов розвитку суспільства в  цілому, регіону, галузі, самого підприємства. Ось, наприклад, як визначає віце-президент  Центру освітніх програм США умови, що змушують менеджерів використовувати  більш цивілізовані відносини з  персоналом в компаніях:

В· зниження рівня  безробіття (у 1997-1998 рр.. він був найнижчим  за останні 28 років), що призвело до дефіциту кваліфікованих кадрів. Це змусило  керівників відмовитися від жорсткого  директивного стилю, який був виправданий  в той час, коли пропозиція робочої  сили на ринку перевищувала попит;

В· досягнення балансу  в оцінці значення, яке надається  власності компанії та людям, працюючим  в ній. В якості ілюстрації наводиться фірма Microsoft, ціна капіталізації якої становить 270 млрд. дол при загальній  вартості її акцій лише 14,4 млрд. дол  Велика частина різниці між цими оцінками пояснюється високою вартістю інтелектуального капіталу -... високого класу фахівців, які, якщо з ними погано звертатися, можуть піти, В«грюкнувши  дверимаВ».

Ці фактори буквально  змушують керівників міняти стиль управління і виробляти здатності до набору професіоналів та утриманню їх в  компаніях. Особливо велике значення цьому  надається в організаціях, де головним активом є люди. До всього іншого, дослідження свідчать, що працівники, задоволені відносинами в організації, працюють понад відповідально і  продуктивно, а заміна одного працівника іншим (з урахуванням витрат на пошук, найм і навчання нових службовців) обходиться за деякими даними в 30 тис. дол

У роботі керівників з людьми і організаціями, безпосередньо  не підкорятися їм, велике місце  займає координація спільних зусиль по досягненню цілей, переговори з представниками зацікавлених компаній, а також обмін  інформацією. Значення такого міжособистісної  взаємодії особливо важливо для  наших керівників в умовах, коли сталося руйнування діяли багато років господарських зв'язків, на місці колишніх партнерів з'явилися  конкуренти, а налагодження нових  зв'язків зажадало використання зовсім нових підходів до організації інформаційних  зв'язків між підприємствами і  людьми.

Керівники повинні  проявляти неабиякі здібності і  заповзятливість у засвоєнні  та використанні інформації. Вона може послужити підставою для прийняття  рішень щодо раціоналізації виробництва  і управління, по переорієнтації на нові види продукції та/або послуг, щодо коригування раніше розробленої  стратегії і т.д.

Прийняття управлінських  рішень - найважливіший напрямок діяльності керівників, що вимагає від них  не тільки високого професіоналізму  у вирішенні завдань організації, але й методологічної компетенції, тобто здатності до системного сприйняття і інтерпретації інформації, структурування проблем і пошуку методів їх дозволу.

Організація виконання  прийнятих рішень відображає їх уміння і здатності доводити до колективу  цілі і завдання, формувати єдину  систему цінностей, контактувати з  людьми, залучати їх у процес розв'язання проблем, мотивувати та заохочувати  продуктивну та якісну роботу [22].

У періоди радикальних  перетворень економіки та реформування роботи організацій істотно зростає  число нових і нестандартних  рішень, які вимагають не застосовувалися  раніше методів і пов'язані з  великими ризиками. Це ще більше ускладнює  роботу керівників, які не тільки самі повинні адаптуватися до неминучих  змін, але й переконати колектив у їх необхідності [23].

Зміст і характер праці керівників залежать від того рівня ієрархії, до якого відносяться  їхні посади. Керівники вищого рівня, наприклад, значну частину свого  часу і зусиль витрачають на розробку концепції, стратегії та політики підприємств  і його ключових підсистем (таблиця 2.2), а також на підтримку зовнішніх  контактів з іншими підприємствами і організаціями.

Таблиця 2.2. Головні  завдання керівників вищого рівня

1 Визначення бачення, місії  і цілей розвитку організації  2 Встановлення стратегічних цілей  і напрямів розвитку організації  3 Розробка і проведення політики  розвитку ключових підсистем  організації: маркетингу, наукових  досліджень і нововведень, виробництва  продукції та послуг 4 Фінансова  та інвестиційна політика 5 Проектування  організаційної структури управління 6 Головні питання управління  персоналом і соціальним розвитком  7 Управління системами, забезпечують  координацію, контроль і оцінку  діяльності підрозділів і організації  в цілому  

Найважливіша завдання керівника - розробка бачення, призначення (місії) і цінностей - вимагає від  них уміння управляти рухом організації  вперед, постійно навчати інших членів продуктивно вирішувати проблеми і  підвищувати свою майстерність. Тому на них покладається відповідальність за безперервне навчання, підвищує загальний потенціал організації. Вони повинні мати здатність формувати  поділюване бачення організації  і загальне розуміння складних проблем  бізнесу. Це забезпечує контроль того, що робиться на місцях, і координацію  роботи всіх частин організації.

Найважливішою складовою  в роботі керівників усіх трьох рівнів є управління людьми. Однак характер і зміст цієї роботи різні. Керівники  першого рівня мають справу в  основному зі своїми підлеглими - виконавцями. На середньому рівні реалізується складна  система взаємин з менеджерами  і керівниками усіх трьох рівнів (в цьому особливість роботи менеджерів цього рівня). Керівникам вищого рівня  доводиться багато уваги приділяти  не тільки власному персоналові організації, але й активно працювати з  керівництвом інших організацій. Само собою зрозуміло, що це знаходить  відображення на змісті робіт: на першому  рівні - це в основному інструктаж і оперативне розпорядництво; на середньому - координація діяльності; на вищому - міжособистісне спілкування, інформаційні ролі, прийняття найважливіших рішень.

Концептуальні рішення  приймаються в основному на вищому рівні керівництва, тоді як використання професійних і технічних знань  і умінь найбільше необхідно  для менеджерів першого рівня. Мистецтво  виконання управлінських процедур, застосування спеціальних знань, методів  і підходів набуває тут нерідко  значення прикладу і навіть зразка для наслідування. Одночасно воно підвищує впевненість виконавців в  управлінської компетенції керівників. Фактична структура витрат часу керівників може істотно різнитися, оскільки залежить від ситуації, в якій знаходиться  організація, від її структури, глибини  поділу праці та організаційної культури.

 
Висновок

У роботі ми розглянули тему В«Функціональне та ієрархічний  поділ праці в системі

Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури і її техніко-організаційний рівень, що можуть використовуватися  в якості нормативних при аналізі  ефективності проектованих варіантів  організаційних структур. До них відносяться  звенность системи управління, рівень централізації

Для оцінки ефективності управління важливе значення має  визначення відповідності системи

Дослідження схем формальних організацій показує, що існує рівень вертикального і

Керівник верхнього  рівня управляє діяльністю керівників середнього і нижчого рівнів, тобто  Вертикальна диференціація пов'язана  з ієрархією управління в організації. Чим більше ступенів ієрархічної  градації між вищим рівнем управління і виконавцями, тим більш складною є дана організація. Повноваження розподіляються за посадами і керівникам, які обіймають  ці посади. Мета організації розглядається  як орієнтир для напрямків потоків  зв'язків і повноважень.

Горизонтальна диференціація  відбиває ступінь поділу праці між  окремими структурними одиницями. Чим  більше в організації різних сфер, що потребують спеціалізованих знань  і навичок, тим більш складною вона є. Горизонтальна спеціалізація  спрямована на диференціацію функцій. Вона охоплює визначення роботи (поєднання  різних окремих завдань) і визначення взаємозв'язку між різними видами робіт, які можуть виконуватися одним  або багатьма працівниками.

Охоплення керівником.

Хоча всі

Одна з форм розділена  управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація могла домогтися  успіху у своїй діяльності.

Вертикальне керівників, до керівника, який координує роботу неуправлінського персоналу, утворює  рівні управління.

 
С...писок використаної літератури

1. організації.

2.

3. організації. Короткий  курс. - М.: Окей-книга, 2009.

4. організації. - М.: Инфра-М, 2008.

5. Конспект лекцій. - М.: Юрайт-Издат, 2007.

6. Менеджмент організації. - М.:

7. організації. Вступ  до спеціальності. - М.: Академія, 2009.

8. менеджменту. - М.: КноРус, 2010.

9. Раздорожний А.А.  Управління організацією (підприємством). організації. управління організацією. Теорія і практика. - М.: Академія, 2009.

Організація виробництва  на підприємствах. - М.: Инфра-М, 2007.

організації. організації.  

[1] Теорія організації.  Організація виробництва на підприємствах. - С. 78.

Теорія організації. - С. 51.

[3] Румянцева З.П.  Загальне управління організацією. Теорія і практика. - М.: Инфра-М, 2009. - С. 100.

Основи менеджменту. - М.: КноРус, 2010. - С. 42.

- М.: Академія, 2009. - С. 62.

Загальне управління організацією. Теорія і практика. - М.: Инфра-М, 2009. - С. 105.

Основи менеджменту. - М.: КноРус, 2010. - С. 57.

теорії організації. - С. 23.

- М.: Инфра-М, 2007. - С. 75.

Теорія організації. Короткий курс. - М.: Окей-книга, 2009. - С. 84.

Менеджмент організації. - С. 35.

Теорія організації. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 64.

Менеджмент організації. - С. 44.

- М.: Академія, 2009. - С. 74.

С.В. Теорія організації. - М.: Омега-Л, 2010. - С. 93.

А.І. Менеджмент організації. - С. 109.

Теорія організації. - М.: Омега-Л, 2010. - С. 98.

А.І. Менеджмент організації. - С. 115.

Т.С. Теорія організації. Конспект лекцій. - С. 84.

Управління організацією (підприємством). - М.: Іспит, 2006. - С. 61.

Менеджмент організації. Вступ до спеціальності. - М.: Академія, 2009. - С. 71.

Вступ до спеціальності. Менеджмент організації. - С. 128.

А.І. Менеджмент організації. - С. 119.