Організаційні структури в управлінні

дивізіональної (Відділкова) структури управління є найбільш досконалою різновидом організаційних структур ієрархічного типу і часто  їх вважають середнім типом між бюрократичними та адаптивними структурами управління.

Вперше дивізіональні  структури управління з'явилися  наприкінці 20-х років на підприємствах  В«Дженерал МоторсВ», а найбільше  поширення вони одержали в 60-70-е роки ХХ століття. У ці роки великі західні  корпорації стали практично повсюдно переходити до дивізіональних структур. За деякими оцінками, від лінійно-функціональних структур до дивізіональних до середини 80-х років в США перейшли 80% усіх диверсифікованих і спеціалізованих  компаній, у тому числі з 500 найбільших - 95%. У Японії такий вид структури  застосовують 45% усіх компаній [8].

дивізіональної  структури виникли як реакція  на недоліки лінійно-функціональних структур. Необхідність їх реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів компаній, ускладненням технологічних  процесів, диверсифікацією та интернализацией  їх діяльності. В умовах динамічно  мінливого зовнішнього середовища неможливо було керувати з єдиного  центру несхожими один на одного або  географічно віддаленими підрозділами компанії.

дивізіональної  структури - структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських  підрозділів (відділень, дивізіонів) та відповідних їм рів...нів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку [9].

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна  товарно-ринкова одиниця, має всередині  необхідні власні функціональні  підрозділи. На відділення покладається відповідальність за виробництво і  збут певної продукції та отримання  прибутку, в результаті чого управлінський  персонал верхнього ешелону компанії вивільняється для вирішення  стратегічних завдань. Оперативний  рівень управління, концентруючись на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території, був відділений від стратегічного, відповідального за ріст і розвиток компанії в цілому. Як правило, у  вищого керівництва фірми залишається  не більше 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган  компанії залишає за собою право  жорсткого контролю за загальнокорпоративних  питань стратегії розвитку, науково-дослідних  розробок, фінансів, інвестицій і т.п. Отже, для дивізіональних структур характерно поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх  ешелонах управління і децентралізованої  діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і  які відповідальні за одержання  прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як "центри прибуткуВ», що активно  використовують надану їм свободу для  підвищення ефективності роботи [10].

дивізіональної  структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень  за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим  найважливіше місце в управлінні компаніями з дивізіональної структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення [11].

Структуризація  компанії по відділеннях (дивізіонах) проводиться, як правило, по одному з  трьох принципів: по продуктовому - з урахуванням особливостей продукції, що випускається або наданих послуг, в залежності від орієнтації на конкретного  споживача і за регіональним - залежно  від обслуговуваних територій.

 
2. Поділ праці  в управлінні 2.1 Функціональний розподіл  праці в управлінні

Вище вже зазначалося, що змістом праці менеджерів є  функції, що представляють собою  однорідні види робіт, пов'язаних з  плануванням, організовиваніе, мотивуванням, контролем та ін Всі ці функції, в  силу того, що вони складають зміст  процесу управління, називають загальними. Однак вони вимагають спеціальних  знань і професіонали, що виконують  їх, повинні бути знайомі з методами вирішення відповідних завдань.

Менеджери, що спеціалізуються  на виконанні функцій управління

У великих організаціях, де управлінський працю спеціалізований, можна зустріти менеджерів, що виконують  ту чи іншу функцію управління. Одні з них відповідають за функцію  планування і несуть відповідальність за систему планів, відповідно до яких функціонує організація. У практиці вітчизняних підприємств їх називають  плановиками, хоча в процесі планування приймають участь інші менеджери, наприклад  керівництво організації, що розробляє  плани стратегічного розвитку.

Аналогічно цьому  інші менеджери спеціалізуються  на виконанні Тому загальний і  фахівців. В силу

Таблиця 2.1. праці 1. 2. 3. (Табл. 2.1).

організацій. своєї діяльності. на:

В· формулювання

В· управління

В· маркетинг

В· переговори

В· встановлення У великих До діяльністю. Один з  можливих

Малюнок 2.1. операцій. наступні:

В· керівництво

В· прийняття  оперативних рішень;

В· передача

В· планування робіт;

В· організація  робіт;

В· мотивування  працівників;

В· підтримання  внутрішніх і зовнішніх контактів;

В· складання  звітів.

У зв'язку з тенденцією до делегування повноважень з  верхнього рівня вниз менеджерам середнього рівня нерідко доводиться вирішувати завдання розробки політики розвитку підрозділів; крім того, на них  лягає велика відповідальність за організацію  робіт виконавців з реалізації планів організаційних змін, що спускаються  зверху. На вітчизняних підприємствах  роль середніх менеджерів значно зросла в зв'язку з розширенням прав структурних  підрозділів організацій [16].

У 1980-і роки в багатьох зарубіжних компаніях спостерігалося різке зниження чисельності менеджерів середнього рівня, що було викликано  тенденцією до зменшення розмірів організацій, використанням плоских структур управління та масовою комп'ютеризацією, що призвела до скорочення обсягів  робіт, що виконувалися цими менеджерами. Деякі компанії повідомляли про  двократне зниження їх чисельності, одночасно наводячи дані про отриманої  економії на заробітній платі і загальних  витратах.

Однак до початку 1990-х  років думка фахівців про роль менеджерів середнього рівня різко  змінилося, і їх знову стали наймати  на роботу. Причиною послужили процеси  розукрупнення і перебудови компаній, в процесі яких в їх складі виділялися самостійні бізнес-одиниці з власним  апаратом управління [17].

Менеджери першого  рівня (в літературі прийнято називати їх також менеджерами низового рівня) - це управлінський персонал, який несе пряму відповідальність за роботу виконавців, тобто працівників організації, виробляють продукцію або послуги. Керівники цього рівня мають  у своєму підпорядкуванні працівників  переважно виконавської праці. Таким  керівником, наприклад, є бригадир, начальник зміни або ділянки, керівник групи.

Управлінський персонал і керівництво цього рівня  знаходяться в постійному контакті з виконавцями, доводять до них плани  робіт, організують виробничі та інші процеси, здійснюють контроль за виконанням, вирішують безліч самих  разів - особистих проблем поточного  та оперативного планів. Іншими словами, менеджери цього рівня приймають  в основному оперативні рішення, пов'язані з виконанням завдань  і оптимізацією використання виділених  для цього ресурсів. Найчастіше їх робота носить рутинний, повторюваний характер: встановити оперативні завдання, скласти план робіт на відповідний  період часу, організувати роботу виконавців, проконтролювати хід її виконання  та т.д.

Для виконавців менеджери  першого рівня є їх прямими  начальниками, з рештою керівниками  вони входять в контакт значно рідше, так як практично всі важливі  питання вирішують на цьому рівні  управління. В обов'язки менеджерів входить не тільки дозвіл всієї множини  виникаючих тут питань і завдань, але також аналіз оперативних  ситуацій і своєчасна передача найбільш важливої вЂ‹вЂ‹інформації на наступний, середній рівень для прийняття рішень, що мають значення для інших підсистем  або організації в цілому.

 
2.2.2 Горизонтальний  розподіл праці

У великих і середніх організаціях вертикальний поділ праці  доповнюється горизонтальним. Вище вже  зазначалося, що у складі організації  можуть бути сформовані функціональні  підсистеми, кожна з яких виконує  специфічні завдання, які нерідко  іменують функціональними сферами. Це: маркетинг, виробництво, персонал, фінанси, нововведення, менеджмент, екологія та ін Цей... підхід, який відображає спеціалізацію  праці менеджерів по рівнях, підсистемам  і функціональними обов'язками, докладно розглянуто в главі 6. Теоретично функціональні  підсистеми рівнозначні за своєю  роллю в досягненні цілей організації, хоча в ті чи інші періоди якась  одна з них може придбати особливо велику роль.

Перед будь організацією стоїть завдання формування і розвитку структури управління як кошти цілеспрямованої  координації зусиль всіх елементів, що утворюють цю організацію. Структура  управління повинна встановлювати  чіткий взаємозв'язок різних видів  діяльності всередині організації, підпорядкувавши їх досягненню певних цілей. Кінцевим результатом організаційної системи є підвищення ефективності виробництва. Проста сума машин, сировини і людей ще не є організацією. Організація може збільшити свою продуктивність, лише поліпшуючи способи  комбінації цих ресурсів.

Так, кожна система  повинна бути структурована для  ефективного функціонування. Для  того щоб ефективно забезпечувати  досягнення встановлених цілей, необхідно  зрозуміти структуру кожної виконуваної  роботи, всіх підрозділів і організації  в цілому.

У більшості організацій  структура оформлена таким чином, що кожен підрозділ і працівник  спеціалізується на певних областях діяльності [18].

Раціональне розподіл праці залежить як від абсолютного  обсягу виконуваних робіт, так і  від необхідного рівня знань  окремих працівників у різних галузях діяльності, їх кваліфікації. При розробці організаційної структури  одним з головних є питання  про те, якою мірою слід здійснювати  поділ праці, маючи на увазі переваги спеціалізації. Всередині організації  виділяють горизонтальне і вертикальне  поділ праці.

Горизонтальне розподіл праці проводиться за допомогою  диференціації функцій в організації. Поділ всієї роботи на складові компоненти зазвичай називається горизонтальним поділом праці. Наприклад, професор читає курс лекцій, а асистент веде практичні заняття. В даному випадку  він міг би сам вести практичні  заняття, але, враховуючи різницю у  кваліфікації, доцільніше ці функції  передати асистенту. Вертикальний поділ  праці передбачає управління та координацію  певних груп людей для досягнення поставленої мети. У нашому прикладі асистент не може взяти на себе функції  професора, так як йому підпорядковується. Отже, професор перебирає функції  менеджера [19].

Політика формування горизонтального поділу праці зводиться  до певних цілей. По-перше, до визначення роботи, тобто зведення окремих завдань  у визначені однорідні види робіт  та встановлення зв'язків між ними. При цьому кожна робота може виконуватися одним або різними особами, які  займають певні посади в організації. По-друге, до сфери управління, тобто  визначається число підлеглих, які  звітують перед відповідними керівниками. По-третє, до функціоналізації організації, тобто встановлення набору різноманітних  завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей організації. По-четверте, поділ організації на структурні частини, наприклад відділи, сектори, бюро, цех, дільниці та інші підрозділи з урахуванням ступеня відокремлення  функцій управління.

Розглядаючи питання  про раціональне поділі управлінської  праці, необхідно зауважити, що обмеженість  можливостей будь-якого керівника  робить важливою ієрархічну систему  побудови організації. Керівник може зменшувати свою робочу навантаження, делегуючи  її на що стоїть нижче рівень, але  одночасно зростає навантаження, що має характер контролю виконання  робіт. Потреба в наступному рівні  ієрархії з'являється при підвищенні обсягу робіт з контролю над можливостями керівника. Число осіб, підлеглих  одному керівнику, зазвичай іменується В«сферою контролюВ», В«сферою управлінняВ», В«масштабом керованостіВ» або  В«Діапазоном і сферою керівництваВ».

Вважається, що не існує  загальних правил, які можна було б використовувати для визначення належної В«сфери управлінняВ» в  кожній ситуації. Це залежить від різних обставин, від здатності керівника  налагоджувати зв'язки з підлеглими йому співробітниками, характеру виконуваних  функцій, територіального розташування підрозділів, кваліфікації та досвіду  службовців, форм контролю і координації, від характеру настрою неформальних груп і т.д.

2.3 Розподіл праці за  ролі менеджерів в процесі  управління

Категорії управлінських  працівників. Цей вид поділу праці (Його називають також технологічним) провадиться з урахуванням характеру  і складності виконуваних робіт, а також масштабів відповідальності за роботу. За цим критеріям у  складі апарата управління виділяють  три категорії працівників:

В· керівники,

В· фахівці,

В· службовці [20].

З позицій технології процесу управління завдання керівника  зводяться, перш за все, до прийняття  рішень і організації їх практичної реалізації.

Фахівці здійснюють проектування і розробку варіантів  рішень, забезпечуючи їх обгрунтованість  та відповідність вимогам.

Службовці займаються в основному інформаційним забезпеченням  всього процесу: збиранням, передачею, обробкою, зберіганням і відновленням інформації.

Складні і відповідальні  завдання, що виконуються керівниками  організацій, зумовлюють специфіку  та особливості їх праці.

Керівник організації. Керівником є вЂ‹вЂ‹член організації, який найчастіше має у своєму підпорядкуванні  інших працівників організації, наділений повноваженнями спрямовувати їх дії і несе всю повноту відповідальності за стан керованого об'єкта. Такий статус зумовлює особливу роль керівників в  організації та утримання виконуваних  ними робіт.

Головне в діяльності керівників будь-якого рангу - це робота з людьми не тільки безпосередньо  підлеглими, але й з усіма тими, хто прямо чи опосередковано пов'язаний з функціонуванням керованого об'єкта як всередині підприємства, так і  за його межами.