Організаційні структури в управлінні

Введення

Актуальність . Принцип поділу праці - це базовий принцип організації, в основі якого - неможливість однаково ефективного виконання однією людиною комплексу різнорідних видів діяльності. З іншого боку, цей принцип - відображення різноманіття потреб окремих індивідів і суспільства в цілому. В ході соціальної еволюції відбувається групування видів праці, що співвідноситься з певними потребами людей і груп. Такі ж процеси відбуваються не тільки на рівні всієї людської спільності, але і в менш великих утвореннях - етноси, державах, соціальних групах, організаціях.

На загальносоціальному  рівні розрізняють загальне і  приватне поділ праці. Загальне поділ  праці веде до появи галузей виробництва  та сфери послуг (Промисловість, сільське господарство, інфраструктурні галузі і т.д.); приватне - до формування підгалузей і сфер діяльності (промисловість  видобувна та обробна, рослинництво і тваринництво в сільськогосподарському виробництві і т.д.)

На рівні організацій  розподіл праці передбачає диференціацію  та спеціалізацію трудової діяльності, виокремлення в рамках складної діяльності більш приватних видів і підвидів діяльності.

У сучасних умовах розвитку ринкових тенденцій в Росії, обумовлених  якісно нової системою господарських  зв'язків і механізмів конкурентних відносин, однією з актуальних завдань  адаптації господарюючих суб'єктів  до умов невизначеності є вдосконалення  стратегії і структури організації  управління виробництвом. У нових  умовах намітилися основні тенденції  та концепції управління, що пред'являють  нові вимоги до організації управління підприємствами, які полягають, головним чином, у вдосконаленні системи  управління в цілому та організаційної структури зокрема як однієї з  найважливіших її складових. Необхідність зміни організаційної структури  більшості російських підприємств, оздоровлення і розвитку системи  управління, переходу на нові стандарти  управління, брак кваліфікованих менеджерів визначають важливість та актуальність для російських підприємств проблеми вибору організаційної структури управління підприємством, що сприяє найбільш ефективному  досягненню цілей. В якості пріоритетного  способу вирішення зазначеної проблеми пропонується розробка та впровадження механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.

Важливим чинником підвищення результативності менеджменту  є розподіл праці менеджерів, тобто  спеціалізація управлінських працівників  на виконанні певних видів діяльності (функцій), розмежування їх повноважень, прав та сфер відповідальності. У відповідності  з цим розглянемо три основні  види поділу праці професійних управляючих: функціональне, структурний, рольове (технологічне).

Мета дослідження - провести аналіз поділу праці в системі управління.

Завдання  дослідження :

1. Розглянути структурний  підхід до організації.

2. Проаналізувати  побудова організаційних структур  в сучасних умовах.

3. Визначити особливості  функціонального поділу праці  в управлінні.

4. Обгрунтувати особливості  структурного поділу праці.

Об'єкт  дослідження - основоположні характеристики структурного підходу в організації.

Предмет дослідження - визначення особливостей розподілу праці в системі управління.

Структура роботи : робота складається з вступу, двох розділів, висновку та списку використаної літератури.

Теоретичною основою даної роботи послужили роботи таких авторів, як: Ясько Є.Ф., Романова О.С., Романова О.І., Одинцов А.А. та інших.

 
1. Організаційні  структури в управлінні 1.1 Структурний  підхід до організації

Для забезпечення координації  та контролю діяльності своїх підрозділів  і працівників організації створюють  структури. Структури організацій  відрізняються один від одної  складністю - ступенем поділу діяльності на різні функції, формалізацією - ступенем використання встановлених правил і  процедур, співвідношенням централізації  і децентралізації - рівнями, на яких приймаються управлінські рішення.

Структурний підхід застосовується в організаціях для  забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Він  припускає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізацію  і департаменталізація [1].

Поділ і спеціалізація  праці повинні застосовуватися, щоб надати можливість організації  виробити більшу кількість продукції  кращої якості, витративши при цьому  стільки ж зусиль. Це можливо за рахунок того, що розподіл праці  дозволяє скоротити число об'єктів, на яких необхідно зосередитися працівнику.

Принцип єдності  мети і керівництва має на увазі, що всі принципи, що з'явилися внаслідок  поділу і спеціалізації праці, повинні  служити досягненню єдиної цілі, діяльність організації повинна здійснюватися  за єдиним планом. Крім цього необхідно  призначити єдиного керівника, який би цією діяльністю управляв і її координував.

Принцип централізації  і децентралізації влади має  на увазі, що для кожної конкретної ситуації необхідно або знизити, або збільшити обсяг влади  керівника, при цьому потрібно враховувати  індивідуальні здібності керівника [2].

Дотримання зазначених вище принципів веде до створення  вертикальної ланцюга керівників, по якої всі зв'язки повинні проходити  від нижчих рівнів організації до вищих і навпаки. Ефективність цього  ланцюга залежить від того, наскільки  чітко визначені завдання і базис, на якому грунтується діяльність департаментів, і від того, передаються  чи повноваження на нижчі рівні управління.

Крім вертикальної ланцюга керівників, необхідно також  формувати і горизонтальні зв'язку в організації. В організаціях виникають  ситуації, коли дотримання вертикальної ланцюга при вирішенні питання  може призвести до абсурдного шляху  його рішення. Щоб уникнути цього  потрібно дати право керівникам безпосередньо  взаємодіяти.

Структура організації - це фіксовані взаємозв'язки, які  існують між підрозділами та працівниками організації. Схема будь-якої організації  показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць.

Але вона не враховує такий чинник, як людську поведінку, що впливає на порядок взаємодії  і його координацію. Саме поведінка  персоналу визначає ефективність функціонування організаційної структури. На ефективність діяльності організації впливають:

1) реальні взаємозв'язку  між людьми і їхньою роботою,  відбивані в схемах організаційних  структур і в посадових обов'язках;

2) політика керівництва  і методи, що впливають на поведінку  персоналу;

3) повноваження і  функції працівників організації  на різних рівнях управління [3].

Раціональна структура  організації припускає комбінацію зазначених трьох факторів, забезпечує високий рівень ефективності виробництва.

1.2 Побудова організаційних  структур в сучасних умовах

Елемент, без якого  не може існувати жодна організація, - її структура. Цим поняттям описується внутрішню будову організації, її В«морфологіяВ» або В«АрхітектонікаВ», наявність  окремих частин і співвідношення між ними, ступінь жорсткості/гнучкості  організаційної конфігурації, типи взаємодій  між внутрішніми елементами. У  літературі та управлінській практиці виділені основних три типи організаційної структури:

1) лінійна;

2) функціональна;

3) адаптивна [4].

Організаційні структури  управління є найбільш консервативними  елементами системи управління, так  як їх зміна завжди зачіпає інтереси цілих колективів, і існують певні  вимоги збереження стійкості системи. Разом з тим, структура управління будь-якого підприємства повинна  відповідати вимогам ринкової ситуації, інакше діяльність підприємства може виявитися неефективною. Таким чином, організаційні структури повинні  постійно видозмінюватися, до...повнюватися  й удосконалюватися відповідно діяльності компанії, ринковим вимогам та світовому  технічному прогресу. Історія розвитку менеджменту свідчить про те, що в ХХ столітті він зазнав значної  еволюцію.

Ієрархічні (Бюрократичні) структури управління є першими  систематично розробленими моделями організаційних структур і залишаються поки основними  і домінуючими формами. Бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за їх діловими та професійними якостями. Бюрократію часто називають  класичною або традиційної організаційною структурою. Більшість сучасних організацій  є варіанти ієрархічних структур. Причина настільки тривалого  і широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає  в тому, що її характеристики ще досить добре підходять для більшості  промислових фірм, організацій сфери  послуг і всіх видів державних  установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованої бюрократії адаптуватися до змін. Просування співробітників на основі їх компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив  в таку організацію висококваліфікованих і талановитих технічних фахівців і адміністративних працівників.

Ієрархічні структури  управління мають багато різновидів. При їх формуванні головне увага  приділялася поділу праці на окремі функції [5].

До ієрархічним  відносяться лінійні і функціональні  організаційні структури управління. Ці види структур, як самостійні, не використовуються жодним великим підприємством ні у нас в Росії, ні за кордоном. І тільки нові компанії, в самому їх зародковому стані, вимушені в  дуже вкорочений історичний період проходити  той шлях, який пройдено більшістю  зарубіжних фірм майже сторіччя тому. Лінійна структура управління дуже проста за своєю суттю: основним принципом  побудови лінійної структури є вертикальна  ієрархія, тобто підпорядкованість  ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип  єдиноначальності: на чолі кожного  підрозділу знаходиться керівник, наділений  усіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому ланками і зосереджують у  своїх руках усі функції управління, керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються  тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищий орган  управління не має права віддавати  розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірність зв'язків: у них отримують  розвиток тільки вертикальні зв'язки.

Лінійна організаційна  структура управління застосовна, як правило, тільки в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а  також на малих підприємствах  у початковий період їх становлення.

Для функціональної структури управління характерне створення  структурних підрозділів, кожне  з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. Отже, в умовах даної структури кожен  орган управління, а також виконавець спеціалізований на виконанні окремих  видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, відповідають тільки за певну ділянку  роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип  повного розпорядництва: виконання  вказівок функціонального органу в  межах його компетенції обов'язково для підрозділів.

Лінійно-функціональна  структура управління передбачає функціональний розподіл управлінської праці в  підрозділах різних рівнів і поєднання  лінійного та функціонального принципів  управління. Дана структура була найпоширенішою управлінською структурою в СРСР. В даний час вона застосовується в Росії на великих і державних  підприємствах, за кордоном - в з'єднанні  з іншими структурами. В якості переваг  лінійно-функціональних структур, як правило, зазначають:

В· стимулювання ділової і професійної спеціалізації  в умовах цієї структури управління;

В· високу виробничу  реакцію компанії, так як вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва  і вузькій кваліфікації фахівців;

В· зменшення  дублювання зусиль у функціональних областях.

Незважаючи на саме широке поширення лінійно-функціональних структур управління, наведемо цілий  перелік їх недоліків:

В· розмивання розробленої  стратегії розвитку компанії: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань  більшою мірою, ніж всієї компанії в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище цілей всієї компанії;

В· відсутність  тісних взаємозв'язків і взаємодії  на горизонтальному рівні між  підрозділами;

В· різке збільшення обсягу роботи керівника компанії і  його заступників через необхідності узгодження дій різних функціональних служб;

В· надмірно розвинена  система взаємодії по вертикалі;

В· втрата гнучкості  у взаєминах працівників апарату  управління через застосування формальних правил і процедур;

В· слабка інноваційна  і підприємницька реакція компанії з такої організаційної структурою управління;

В· неадекватне  реагування на вимоги зовнішнього середовища;

В· утруднення і  уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця  стає занадто довгою, що утрудняє комунікацію [6].

Враховуючи всі  перераховані вище недоліки, важливо  підкреслити, за яких умов вони згладжуються:

В· лінійно-функціональні  структури управління найбільш ефективні  там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторюються і рідко змінюються задачі і функції, тобто в компаніях, що функціонують в умовах вирішення  стандартних управлінських проблем;

В· гідності цих  структур виявляються в управлінні компаніями з масовим або крупносерійним типом виробництва, в компаніях, що випускають щодо обмежену номенклатуру продукції;

В· вони найбільш ефективні при господарському механізмі  затратного типу, коли виробництво  найменш вразливе до прогресу в області  науки і техніки;

В· лінійно-функціональні  структури успішно застосовуються в компаніях, що діють в стабільних зовнішніх умовах [7].

В даний час класичні лінійно-функціональні структури  властиві лише дрібним і частини  середніх компаній. Вони рідко використовуються на рівні транснаціональних корпорацій, частіше - на рівні їх підрозділів  за кордоном. Для великих компаній домінуючим став дивізіональної підхід до побудови організаційних структур управління.