Организация труда персона

Деятельность, не связанная с вашими целями

Прерывания

Некоторые совещания

Общественная деятельность

D – неважные и не срочные. Дела, которые совсем вам не интересны. Как можно больше задач категории D необходимо делегировать. К этой категории относятся так же «пожиратели» времени. Например, задачи группы D:

Некоторые письма и звонки

Рутинная работа

Развлекательные порталы

Социальные сети

Ниже описан пошаговый алгоритм работы с матрицей Эйзенхауэра:

1.      Написать список всех задач на день

2.      Объединить эти задачи в четыре группы на степени важности и срочности, A, B, C, D.

3.      Записать эти задачи в бланк, разделенный на 4 блока (A, B, C, D)

4.      Держать бланк постоянно в поле зрения и сверяться с ним в течении дня

Руководителю организации ООО «СиГал Тур» было предложено заполнить матрицу Эйзенхауэра. Тот список дел, которые были отнесены к сектору «важные и срочные дела» директору следует выполнять самостоятельно, а тот список дел, которые были отнесены к сектору «важные, но не срочные дела» директор может смело делегировать своему заместителю. Далее рассмотрим эти дела более конкретно.

Наиболее оптимальным выходом будет разделить обязанности между директором и его заместителем следующим образом:

Директор, помимо непосредственных функций менеджера по туризму, будет решать вопросы, касающиеся в основном внешней среды организации:

      сотрудничество с банками

      заключение договоров с различными туристическими единицами

Также в его функционал будут входить:

      общий контроль работы организации и ее результатов

      премирование и вознаграждение сотрудников за выдающиеся заслуги

В свою очередь заместитель директора будет отвечать за:

      найм и отбор сотрудников в организацию

      обеспечение сотрудников необходимыми материалами и оборудованием

      ведение документации

Менеджеры по туризму будут непосредственно в подчинении Заместителя директора, который будет отчитываться перед Директором и нести ответственность за работу своих подчиненных.

Такие четкие разграничения сделают «прозрачными» функции и того, и другого сотрудника и во многом сведут к минимуму ныне существующие сложности при работе.

Директор снимет с себя ряд обязанностей, в свою очередь заместитель директора получит четкое разграничение своих полномочий и ответственности. Проявленное доверие со стороны директора повысит лояльность заместителя директора к организации и повисит его энтузиазм к работе.

Также руководитель получит суммарный эффект от экономии своего времени с учетом временных затрат на выполнение задачи, регулярности ее возникновения.В данной организации руководитель не выбирает задачи для делегирования. Как правило, он передает регулярные задачи исполнителям в ситуации перегрузки.Еще одной из рекомендаций является еженедельное проведение мониторинга задач по матрице Эйзенхауэра и выделение одной задачи для делегирования (важные, но не срочные дела, пока они не стали срочными).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия?
Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием.
Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

- доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Проведенный анализ на ООО «СиГал Тур» позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий и предложить пути их решения.
В числе важнейших можно выделить следующие: составить максимально четкую структуру предприятия,  разработать необходимые внутриорганизационные положения, четко распределить обязанности между Директором и Заместителем директора. В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные.
Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.      Глухов, В. «Правила и нормы делегирования полномочий» // Журнал "Кадровый менеджмент". - 2010. - №10. – С10. 

2.      Атаманчук, Г.В. Теория государственного управления: учебник. – М.: Омега Л, 2006. - 584 с.

3.      Балданов, Э.Б О практических аспектах делегирования полномочий в органах внутренних дел // Закон и право. -  2007. - №11. – С.11 – 58.

4.      Кабаченко, Т.С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России. -  2005. – 288 с.

5.      Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов. – М.: Норма. - 2007.  – 475 с. 

6.      Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: учебник. – М.: «Дело», 2005. –  317 с.

7.        Резник, Ю.М. Социальная теория и общество: гражданская миссия и ответственность интеллектуалов // Вопросы социальной теории. – 2007. - №1. – С.1.

8.      Лигинчук, Г. Г. Основы менеджмента: Учебный курс. – М.: МИЭМП, 2007. – 233 с. 

9.      Стеклова, О. Е. Организационная культура: учебное пособие. – М.: Стеклова – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.

10. Потапов, С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управление компанией. – 2005. -  №12.  – С.15.

11. Сайфиева, С.Н., Быкадоров, М.А. Аутсорсинг в свете экономической теории // Вестник Государственного университета управления, серия «Развитие отраслевого и регионального управления». – 2007. - №3. – С.3 - 180.

12. Бороздина, Г. В. Психология делового общения: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 520 с.

13.    Цит. по: http://www.etel.dn.ua/~psychology/stat/Psihosfera/nenosite.htm

14. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 196 с.

15.   Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение: учебник. – М.: ООО «Новое знание», 2008. – 239 с.

29