Организация труда персона

              На сегодняшний день численность работников организации ООО «СиГал Тур» составляет 15 человек, среди которых:

- 10 штатных сотрудников;

- 5 фрилансеров.

              Рассмотрим состав работников по разным критериям:

              1) Состав персонала по возрасту:

18-25 лет: 3 человека  - 20%;

25-35 лет: 5 человек - 33,3%;

35-45 лет: 5 человек - 33,3%;

45 лет и более: 2 человека -13, 3%.

Рисунок 2 - Состав персонала по возрасту в процентном соотношении

              2) Состав персонала по полу:

Женщины – 13 человек - 87 %;

Мужчины – 2 человека - 13 %.

Рисунок 3 – Состав персонала по полу в процентном соотношении

              3) Состав персонала по общему стажу работы:

1-5 лет: 2 человека - 13%;

5-10 лет: 4 человека - 27%;

10-15 лет: 2 человека  - 13%;

15-20 лет: 3 человека - 20%;

20 и более: 4 человека - 27%.

Рисунок 4 - Состав персонала по общему стажу работы в процентном соотношении

              4) Состав персонала по стажу работы в данной отрасли:

1-5 лет: 7 человек - 47%;

5-10 лет: 7 человек - 47%;

10-15 лет: 1 человек - 6%.

Рисунок 5 - Состав персонала по стажу работы в данной отрасли в процентном соотношении

              5) Состав персонала по образованию:

Высшее: 12 человек - 80%;

Среднее специальное: 3 человека - 20%.

Рисунок 6 - Состав персонала по образованию в процентном соотношении

2.2 Организация управления персоналом в ООО «СиГал Тур»

              Среди существующих документов ООО "СиГал Тур", характеризующих систему управления персоналом в организации, можно выделить такие документы, как Правила внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции. Правила внутреннего трудового распорядка определяют права и ответственность сотрудников, рабочее время и другое.               Должностная инструкция – это документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий описание основных функций, которые обязан выполнять работник, занимающий данную должность.

              Заместитель директора совмещает должностные обязанности руководителя и кадрового специалиста. Система управления персоналом недостаточно развита. Основной причиной является то, что  в организации небольшая численность, которая не требует создания отдела по управлению персоналом. Также немаловажной причиной является то, что сфера деятельности  организации – туризм, что не всегда требует обязательного создания в рамках предприятия отдела по управлению персоналом. Несмотря на это, система управления человеческими ресурсами на предприятии все же существует, однако в большей степени ответственность за весь персонал лежит  на директоре и заместителе директора. В их обязанности входит:

      Найм, отбор;

      Адаптация новых сотрудников;

      Обучение сотрудников;

      Аттестация сотрудников.

2.3Анализ процесса делегирования полномочий  в ООО «СиГал Тур»

2.3.1Интервью с руководителем туристического агентства «СиГал Тур»

И: Добрый день, Лариса Валентиновна!
Л.В.: Добрый день, Анна!

И: Я пишу исследование на тему «эффективное делегирование полномочий в организации» и хотела бы задать вам несколько вопросов на данную тему.

Л.В.: Постараюсь ответить на все интересующие Вас вопросы!

И: Лариса Валентиновна, насколько вообще вопрос делегирования полномочий актуален в вашей организации и как именно вы распределяете обязанности среди своих сотрудников?

Л.В.: Что касается менеджеров по персоналу – тут вопрос делегирования полномочий не видится мне особо актуальным, так как у каждого сотрудника существует своя клиентская база  - и чаще всего менеджеры не пересекаются друг с другом в своей работе. Каждый с самого начала до конца ведет работу со своим туристом, начиная с оформления новых заявок и заканчивая выдачей туристам документов.

И: Из этого следует, что проблема делегирования полномочий не является достаточно актуально для туристического агентства?

Л.В.: Я бы так не сказала. Если говорить об организационной работе, о рекламной работе – то есть той работе, которую должны выполнять руководитель в лице меня – то есть директор, и заместитель директора – тут в нашей организации много пробелов. Нет четкой иерархии, нет четкого плана  кто, чем и когда должен заниматься.

И: Это негативно влияет на работу организации?

Л.В.: Безусловно, так как по факту получается, что даже те вопросы, которые может решить заместитель директора, опять же из-за отсутствия четкого регламента делегирования, приходится выполнять мне самой. В итоге вместо того, чтобы заниматься другими, зачастую более важными вопросами  - я делаю достаточно посредственную работу.

И: Если вы так четко видите существующую проблему, предпринимали ли вы попытки как то изменить существующую ситуацию?

Л.В.: Если честно, на фоне многочисленной работы никак «не доходят руки» до этого вопросы. Но он становится все более насущным – так как из-за неправильного разделения обязанностей мой рабочий день стал заканчиваться ближе к 10 часам вечера!

И.: Лариса Валентиновна, спасибо большое за Ваши ответы. В ходе работы я постараюсь дать Вашей организации полезные советы по эффективному делегированию полномочий, чтобы Ваша работа выстраивалась более продуктивно!

Л.В.: Пожалуйста! Надеюсь, что наше сотрудничество будет эффективным!

2.3.2 Интервью с заместителем директора туристического агентства «СиГал Тур»

И: Добрый вечер, Екатерина!

Е: Здравствуйте, Анна.

И: Мы уже провели интервью с Вашим руководителем Ларисой Валентиновной на тему делегации полномочий в Вашей организации. Теперь бы хотелось задать несколько вопросов Вам и услышать Вашу позицию на этот счет.

Е: С удовольствием отвечу на Ваши вопросы, тем более, что мне видится этот вопрос очень острым в нашей компании.

И: С чем это связано?

Е: На мой взгляд, в нашей хоть и не большой организации этому не уделяется должного внимания. Очень многие вопросами, которые вполне могла бы решать и я, это чаще всего организационные моменты – занимается Лариса Валентиновна, удваивая себе и так весьма большой объем работы.  Причем на мои периодические возмущения и предложения заняться той или иной работой – следует объяснение, что «сейчас не до этого», « в следующий раз этим займешься ты» и тд, и на этом все заканчивается. Я думаю, что вопрос даже не в том, что Лариса Валентиновна не доверяет мне в каких-то вопросах.

И: А в чем же тогда «корень» проблемы на Ваш взгляд?

Е: Я думаю главная проблема в том, что обязанности нужно структурировать, сесть и потратить время на решение какие же обязанности и ответственность будут мне делегированы, а что будет выполнять сама Лариса Валентиновна, чтобы когда появлялась определенная работа – не возникало вопросов и споров, кто будет ее выполнять.

И: Что же до этого мешало Вам выделить время, сесть и продумать план делегирования полномочий?

Е: Как раз таки отсутствие этого самого времени и до недавнего времени непринятие того факта, что это действительно очень важный вопрос.

И: Если вы не против, поговорим более конкретно. Что на сегодняшний день входит в Ваши обязанности?

Е: На сегодняшний день в мои обязанности входит непосредственная работа менеджера по туризму – поиск туров, работа с клиентами и тд – но в отличие от других менеджеров я работаю не только на процентах, но и частично на окладе – за так называему общую работу для организации – то есть реклама, которая входит в мои обязанности, заполнение документации, обеспечение всех сотрудников канцелярскими приборами и т.д.

И: А какие на Ваш взгляд вопросы на сегодняшний день входят в обязанности руководителя, но и Вы вполне могли выполнять их?

Е: Это такие полномочия, как например проведение собеседований с новыми сотрудниками, что в последнее время особо актуально – так как мы ищем новых менеджеров – это отнимает очень много времени у Ларисы Валентиновны; заключение договоров с туроператорами, заполнение этих договоров – это чисто механическая работа – которая не требует особых навыков и умений – и этой работой может заниматься кто угодно, но не руководитель фирмы, периодические переговоры с арендодателями и тд. Список может быть бесконечным, как вы понимаете.

И: А почему Вас так заботит этот вопрос? Вам не хватает Вашей собственной работы?

Е: Конечно, я бы не сказала, что мне не хватает своей собственной работы. При желании она найдется всегда, но мне было бы приятно чувствовать со стороны руководства некое доверие к своей персоне на реализацию большего круга полномочий. И, конечно, будучи в достаточно дружественных отношениях с Ларисой Валентиновной я вижу, что из-за каких-то организационных недоработок – она все сложнее и сложнее справляется со всеми вопросами и периодическими проблемами.

И: Спасибо за ответы, Екатерина. Вы дали очень много полезной информации и широко раскрыли проблему делегации полномочий в вашей организации. Спасибо за то, что потратили свое время на разговор.

Е: Пожалуйста, Анна.

Помимо интервью был использован метод включенного наблюдения за тем, как проходит работа в организации и распределение функций между сотрудниками.

Анализируя информацию, полученную из интервью с директором и заместителем директора и из наблюдений, можно сделать вывод о том, что в организации система делегирования не развита вовсе. К этому приводит в первую очередь отсутствие каких-либо четких документов, четко регламентирующих обязанности каждого из сотрудников. Вся проблема концентрируется на делегировании полномочий руководителя относительно заместителя директора, так как среди менеджеров по туризму эта проблема не актуальна в связи с характером работы. И директор, и его заместитель понимают, что необходимы некие изменения в распределении обязанностей, но они не знают, какие конкретно совершить действия, чтобы изменить ситуацию.

В настоящее время на предприятии есть ряд серьезных недостатков в организации работы, которые ведут к:
1) значительному уменьшению эффективности управления предприятием;
2) ненужному дублированию работы;
3) нарушению нормального психологического климата в коллективе;
4) значительному снижению производительности труда.

Причины вышеуказанных проблем:
1) Нет четко описанной структуры предприятия (по существу, нет вообще никакой). Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить ту или иную работу, нужно сказать заместителю директора..»

2) Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности каждого из сотрудников. Это ведет:

1. к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями между директором и заместителем директора
2. часто к ненужному дублированию работы;
3. к «размытости» ответственности за результаты работы:
4. к дополнительному, тотальному контролю результатов работы директором;
5. в конечном итоге это ведет к замедлению работы фирмы.

Следуя из этого, необходимо создать план мероприятий по внедрению системы делегирования в туристическую организацию ООО «СиГал Тур».

2.4 Рекомендации по эффективному делегированию полномочий в ООО «СиГал Тур»

Пути решения вышеуказанных проблем:
1) Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия.

2) Разработать должностные инструкции. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только заместителем директора и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника. При этом (при чётком выполнении своих должностных обязанностей заместителем директора) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого сотрудника и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта доверить заместителю директора.

3) Директору следует  наделить заместителя директора полномочиями принимать решения разной степени ответственности.

2.5 Разработка рекомендаций лично руководителю на основе матрицы Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра

Одной из наиболее эффективных техник управления временем является матрица Эйзенхауэра. Суть это метода заключается в расстановке приоритетов по степени важности и срочности. То есть все задачи, которые есть на текущий период, разделяются по категориям в зависимости от их важности и срочности выполнения.

Категорий всего четыре А, B, C, D.

A – дела срочные и важные. Те дела, которые нужно сделать в первую очередь. Которые горят и требуют неотлагательного вмешательства. Например, задачи группы А:

Неотложные задачи

Проекты, у которых подходят сроки

Срочный поход к стоматологу

B – важные и несрочные. Дела этой группы чаще всего бывают обижены нашим вниманием. Тем самым в последствие очень быстро попадают в категорию А. Например, задачи группы В:

Планирование новых проектов

Изучение темы, необходимой для достижения цели

Оценка результатов

Посещение спорт зала

C – неважные и срочные  задачи. Часто мы путаем их с делами А.  Путаем важность со срочностью. Срочное как бы автоматически становится важным. Тем самым эти задачи вносят на наш рабочий ритм суматоху, напряжение и цейтнот. Как отмечал Ф. Тейлор, на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Например, задачи группы С: