Организация труда персона

Таблица 1. Преимущества метода делегирования полномочий

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

  Отношения собственности оказывают значительное влияние на полномочия и власть менеджера, а также на систему управления предприятия. Каждое предприятие имеет в своей собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, которое обеспечивает материально-техническую возможность функционирования предприятия. Право хозяйственного ведения - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Право оперативного управления - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества. Характер деятельности субъектов прав хозяйственного ведения и оперативного управления предопределяет и различия в содержании и "объеме" правомочий, которые их обладатели получают от собственника на закрепленное за ними имущество. Право хозяйственного ведения, принадлежащее предприятию как коммерческой организации, в силу этого является более широким, нежели право оперативного управления, которое может принадлежать либо некоммерческим по характеру деятельности учреждениям, либо казенным предприятиям. Объектами этих прав являются имущественные комплексы, закрепленные на балансе соответствующих юридических лиц (и остающиеся объектами права собственности их учредителей). Закон специально оговаривает, что результаты хозяйственного использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении или в оперативном управлении, в виде плодов, продукции и доходов, включая имущество, приобретенное унитарным предприятием или учреждением по договорам или иным основаниям, поступают соответственно в хозяйственное ведение или в оперативное управление предприятия или учреждения.

1.5 Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Некоторые противники метода делегирования полномочий считают, что скорость принятия организационных решений в фирме, управляемой собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.

Но в данном случае вопрос не в том, кто управляет фирмой, а в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если компания небольшая (до 15 человек), она не нуждается в сложной системе управления и контроля, поэтому сочетание хозяин директор упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавиться собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, - это Закон господина Бизнеса.

Но вот вопрос: "А где же взять такого администратора?" На самом деле найти такого специалиста есть возможность, помня, что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив "золотое правило", ни один суперменеджер не принесет никакой пользы.

Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод делегирования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался.

Рациональным решением на этом этапе является помощь консультанта, который возьмет на себя заботу научить вас перекладывать работу и часть

ответственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании. Если менеджер желает идти по пути расцвета своего бизнеса, тогда нужно приниматься за дело.

Первым заданием будет научиться убеждать "себя любимого" в явной выгоде того, что часть работы перейдет к подчиненному. Для этого воспользуемся опять же "собственным" альтернативным мышлением, проявив при этом природную склонность к творчеству и умение достигать поставленной цели. Вы включаете себя в игру - диалог со своим "внутренним властолюбивцем", постоянно объясняя ему преимущества: отдавая часть власти, а с ней и громадный пласт рутинной работы, вы, во-первых, высвобождаете время для действительно важных дел - стратегических задач, которые делегировать некому, во-вторых, вы приобретаете не работников, а соучастников вашего дела, которые будут в любой ситуации хорошими помощниками, а это уже не что иное, как шаг к формированию вашей команды, ведь вам откроется возможность увидеть и почувствовать, кто реально из сотрудников хочет повышать мастерство, а кто нет. Кто заинтересован в расширении своих обязанностей, а кто не готов к ответственности.

Практика показывает: даже средний сотрудник, получив большую самостоятельность, работает с большей отдачей; срабатывают принципы "большего доверия" и "не ударить в грязь лицом". И если ваш внутренний голос произносит: "Это не для моих сотрудников, их еще учить и учить надо", то ответить ему можно так: "У меня появится прекрасная возможность ввести управление по достижении работниками целей, поставленных мной, и сейчас для этого самое время", а психологические барьеры будут разрушаться при самом процессе делегирования.

Внутренний критик чаще всего вам будет подбрасывать примерно такие реплики-аргументы:

      Самостоятельность должна быть на коротком поводке;

      Я пока чувствую в себе силы;

      А вдруг он сделает лучше меня;

      Я всем всегда нужен, без меня ни один вопрос правильно решиться не может;

      У меня и так все замы тянут.

Или вдруг внутри - ощущение: "Доверил, а теперь переживай всю неделю!" А вы ему аргумент: "Хочу, чтобы стало нормой в моей компании, что работники начинают выполнять работу лучше, чем я сам!" И если внутри опять ехидненько: "А ты тогда зачем?" - вы по-деловому, со свойственной вам жесткостью: "Это ты, который печется о моем должностном статусе? Успокойся, мой статус определяется успехами роста моего дела в целом".

Также может возникнуть убеждение, что на стадии завершения работы придется все переделывать. Контраргументом здесь послужит понимание появления большей ответственности персонала во время непосредственного исполнения и промежуточного контроля. Или вдруг зашевелится боязнь наделить работника большими полномочиями, а если вы все-таки разрешите себе передать полномочия, то будут просматриваться объективные возможности проверить децентрализованную систему управления, что опять только вам плюс. Если же присутствует чувство собственной незаменимости, то вытесните его комфортным ощущением управляемости положением дел на вашем предприятии.

Поменяйте и отношение к тем, кто постоянно и безропотно "тянет воз": полезно людей не перегружать, ведь вам нужны сотрудники с высокой работоспособностью.

И, если вы своего "внутреннего саботажника" не сможете переманить на свою сторону - сторону человека, ответственного за полнокровное развитие вашего детища, считайте, что "дело вашей жизни", а соответственно и статус, и деньги будут уплывать к другому предпринимателю... Это закон Вселенной, и его никому не дано обойти.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

Допущенные организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные усилия в передаче полномочий работникам.

2 Анализ процесса кадрового документооборота в ООО «СиГал Тур»

              2.1 Характеристика ООО «СиГал Тур» как объекта исследования

Полное наименование организации -  Общество с ограниченной ответственностью «СиГал Тур» (ООО «СиГал Тур»).

Юридический и фактический адрес: 620014 г. Екатеринбург, ул. Малышева 25, офис 208.

              Генеральный директор: Дунаковская Лариса Валентиновна

              Время работы с 10.00 до 20.00

              Специализация:

Компания занимается организацией различного вида отдыха в городе Екатеринбурге.  Это компания работает непосредственно с частными лицами.

              Услуги:

- индивидуальные и групповые туры на территории РФ;

- индивидуальные и групповые туры за пределами РФ;

- детский туризм;

- экскурсионные программы различного вида.

Предприятие действует на основании Устава, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также законодательства Российской Федерации.

Деятельность работников в организации регламентируется Правилами внутреннего трудового распорядка, которые предусматривают:

— порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

— основные обязанности работников, в т.ч. правила поведения на территории предприятия, организации;

— основные обязанности администрации по обеспечению выполнение законодательных и нормативных правовых актов о труде и охране труда порядка на предприятии, созданию условий для высокопроизводительного труда;

— режим работы подразделений с указанием времени начала и окончания работы, смен, перерывов;

— меры поощрения работников за успехи в работе;

— ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Каждый руководитель и персонал предприятия обязан соблюдать установленный трудовой распорядок.

В ходе исследования в ООО «СиГал Тур» был проведен анализ численности и структуры персонала.

Организационная структура ООО «СиГал Тур»

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «СиГал Тур»

                                                                      Рис.3

Как показано на рисунке, непосредственно генеральному директору подчиняется заместитель директора. В подчинении заместителя директора находятся менеджеры по туризму, фрилансеры (от англ. «вольные» работники, работающие в фирме по совместительству), курьер, юрист и бухгалтер.