Организация труда менеджеров

Другой  подход предусматривает оценку не результатов труда, а самого работника как личности. При этом оцениваются знания, навыки и черты характера.

Методы  оценок менеджера разнообразны:

- оценка  по анкетным данным, отзывам и  результатам беседы;

- аттестация  в виде экзаменов по отдельным  дисциплинам;

- балльная  оценка всей совокупности профессиональных, деловых и личных качеств;

- оценка  с помощью тестов; использование анкеты интервью;

- оценка  по результатам работы.

Самым сложным моментом является оценка личностных качеств работника. Наиболее частыми  методами здесь являются методы бальных  оценок и метод коэффициентов, основанные на субъективных мнениях опрашиваемых экспертов, в качестве которых выступают коллеги, руководители и подчиненные, хорошо знающие аттестуемого.

Для исключения субъективизма при оценке руководителей во многих странах она проводится в специальных оценочных центрах, располагающих набором специальных тестов и упражнений для проверки качеств и навыков, имеющих преимущественное значение для управленческой деятельности на том уровне, для которого кадры подбираются. Упражнения стандартны, поэтому оценка происходит на равных для всех условиях. Те, кто осуществляет оценку, проходят специальную подготовку и свои функции выполняют на достаточно высоком профессиональном уровне.

Оценочные центры являются одновременно и учебными, так как большинство используемых тестов и упражнений широко применяются  при подготовке кадров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Принципы научной организации труда менеджеров 

Под научной организацией управленческого труда понимают совокупность мероприятий, обеспечивающих планомерное и наиболее эффективное использование труда работников аппарата управления. Эти мероприятия должны обеспечить наиболее эффективную связь аппарата управления с управляемым коллективом и с внешними организациями.

Кроме того должны быть обеспечены экономичность, оперативность и надежность управления. Управленческий труд является специфической  разновидностью умственного труда, прямо не участвующего в создании материально-вещественных ценностей. Но через организацию тура непосредственных исполнителей управленческий труд воздействует на предметы труда, тем самым прямо и непосредственно влияя на результаты производства. Специфической особенностью управленческого труда является то, что предметом труда является информация.

Эффективность труда управления зависит от целого ряда организационных, экономических  и психологических условий. Это  может быть прямой эффект, если результатом является сокращение численности или величины затрат на содержание административно-управленческого аппарата, или косвенный эффект, если результатом являются конечные результаты производства.

Для того чтобы более эффективно использовать способности работников, избавлять  их от перегрузки, необходимо соблюдать некоторые принципы научной организации управленческого труда.

Принцип специализации заключается в обеспечении правильного соотношения различной специальности и квалификации в соответствии с объемом работ по выполнению каждой управленческой функции. При этом должны учитываться образование, квалификация и индивидуальные качества каждого работника.

Принцип синхронизации предполагает согласованность в деятельности различных работников по видам управленческих работ.

Принцип прямоточности обеспечивает выбор кратчайших путей прохождения управленческой информации.

Принцип ритмичности предусматривает равномерную загрузку каждого работника управления в течении рабочего дня и по периодам производства.

Принцип стандартизации заключается в обеспечении руководителей подразделений стандартными средствами управленческого труда и формами документации.

В сфере управленческой деятельности используется три вида нормирования.

Нормы выработки устанавливают определенные объемы работ за определенное время. Они используются при нормировании труда технических исполнителей.

Нормы обслуживания определяют количество технических средств управления, обслуживаемое одним работником в системе управления. Применяются при нормировании труда инженерно-технических работников.

Нормы управляемости определяют количество работников, подчиненных непосредственно одному руководителю на определенном уровне управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Оценка уровня организации труда менеджеров 

Прежде  всего следует подчеркнуть, что менеджеры ничего не производят, кроме управленческих решений, поэтому при оценке их деятельность судят по эффективности их труда на основе анализа использования руководителями их рабочего времени.

Учесть  и проанализировать фактические  затраты времени любого менеджера  можно путем определения структуры его рабочего дня.

Для этого  используется «фотография» и «самофотография» рабочего дня.  И в том, и в  другом случае фиксируются затраты  времени на определенные функции  менеджмента, причем либо это делается специально выделенным для этого  хронометражистом, либо самим менеджером.

Составленная  на основе фотографии или самофотографии рабочего дня фактическая структура  сравнивается с нормативной, на основе чего делаются выводы об отклонениях  от норматива и разрабатываются мероприятия по совершенствованию структуры рабочего для менеджера.

Исследование  причин потерь рабочего времени показывают, что основными их них являются следующие.

Лишние  ступени и звенья в аппарате управления приводят к усложнению системы документооборота и снижению оперативности управления.

Существенный  вред наносят диспропорции в численности  руководящих и вспомогательных  работников, что приводит к выполнению первыми не свойственных их функций.

Нарушение последовательности выполнения процедур управлению, особенно при принятии решений, снижает эффективность управления.

Нечеткая  организация выполнения принятых решений  приводит к дублированию, потерям  времени.

Много времени непроизводительно тратится на излишнюю отчетность.

В качестве других причин потерь рабочего времени  можно указать такие, как:

- нарушения  трудовой и технологической дисциплины;

- значительное  количество плохо подготовленных  совещаний;

- неполучение  из других отделов и служб  сведений в установленные  сроки;

- низкое  качество полученных документов  и т.п.

Поэтому совершенствование организации труда предполагает как рационализацию всех управленческих работ, так и повышение производительности труда управленческих работников.

Этого можно добиться путем совершенствования  оперативного управления, информационного обеспечения и делопроизводства, четкого определения функций работников, планирования личного труда, создания нормальных условия труда и отдыха. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Рекомендации по планированию рабочего дня и улучшению его структуры 

Планирование  личного труда является неотъемлемой чертой сознательной деятельности каждого человека. План личного труда должен составляться на неделю, на месяц. Он должен быть нацелен на решение главных задач, на отыскание способов рационализации труда.

Работы, подлежащие выполнению в течение  дня, ранжируются по срочности и значимости. На первые часы работы надо предусматривать ознакомление с почтой, прием посетителей, так как в этот период происходит «врабатывание». Решение наиболее трудных вопросов надо проводить во время пика своей работоспособности, которая каждым человеком выявляется индивидуально. На конец рабочего дня намечают легкие работы (оформительские, составление сводок).

Каждому рабочему дню следует придавать  свой «профиль», то есть включать один и больших и важных вопросов по капитальному строительству, специальным вопросам (материально-технического снабжения, финансирования и другие). Проведение совещаний и заседаний следует проводить в начале и в конце недели, когда наблюдается снижение работоспособности.

В план личного труда не следует включать ежедневно повторяющиеся дела, для них просто надо зарезервировать 25-30% рабочего времени.

На непредвиденные работы необходимо отвести 10-15% времени.

С целью повышения  эффективности своего труда любой менеджер должен:

- уметь определять важность и очередность решения возникающих проблем;

- не  поручать другим решение стратегических  проблем, но второстепенные вопросы  передавать заместителям;

- быть  требовательным к себе и другим, не допускать безответственности;

-  в  чрезвычайных ситуациях действовать быстро и решительно, но избегать авантюрных решений;

- с достоинством  проигрывать;

- быть  последовательным и справедливым  в своих действиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.5. Рекомендации к проведению деловых совещаний 

Правильно подготовленное и разумно проведенное совещание является эффективной формой использования коллективного разума участников совещаний. Для эффективного проведения совещания руководителю необходимо:

- заранее  сообщать его участникам повестку  дня;

- приглашать  на совещание только тех, кто  связан с обсуждаемой проблемой;

- следить  за соблюдением регламента совещания: 5-7 минут каждому на выступление,  а длительность совещания не  должна превышать одного часа;

- говорить  четко и кратко самому и  требовать того же от выступающих.

В процессе проведения совещания для создания обстановки делового и заинтересованного  обсуждения возникших проблем руководитель не должен:

- вести  телефонные переговоры;

- просматривать или подписывать какие-либо документы;

- комментировать  и оценивать выступление участников  совещания;

- высказывать  свою точку зрения по обсуждаемой  проблеме в начале совещания;

- применять  негативные формулировки, например:

1. Никогда  мы этим не занимались.

2. Да  это все равно не сработает.

3. Мы  не можем попусту тратить свое  время.

4. мы  уже пытались это делать.

5. Пока  мы к этому не готовы.

6. В  теории это, может быть, неплохо,  а вот на деле…

7. Ну, это  уж слишком необычно.

8. Я  где-то это слышал, что кто-то уже пытался что-то такое сделать.

9. Давайте  обсудим это в другой раз.

10. Вы  не понимаете истинной проблемы.

11. До  таких «высот» мы еще не  доросли.

12. У  нас в данный момент избыток  предложений.

13. Я  не полагаю, я просто вижу  – это работать не будет.

14. Давайте  создадим комиссию, а уж она пусть разбирается. 

Перечисленные рекомендации нацелены на создание атмосферы  искреннего высказывания своей точки  зрения участниками совещания.

Для повышения  эффективности совещаний их следует  проводить методом «мозговой атаки» (автор метода Алекс Осборн). Их организаторам необходимо учитывать следующее:

- на  совещании, проводимом методом  «мозговой атаки», запрещается критика  выступающих в любом виде;

- слово  для выступления на совещании  участники получают в последовательности, обратной субординации (первым выступает участник совещания, занимающий низшую ступень в управленческой  иерархии);