Организация системы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Ос­новные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасении что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не яв­ляется гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического плани­рования, Жан-Жак Ламбсн пишет, что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значи­тельный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы свя­заны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имею­щейся информации».

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хен-дерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы сви­детельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

1)  увеличиваются размеры корпорации;

2)  разрастается аппарат управления;

3)  существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обра­щаться к стратегическому управлению как средству сохранения кон­курентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В це­лом можно сказать, что эффективность системы стратегического ме­неджмента определяется тем, что она:

•   обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

•   облегчает принятие стратегических решений на основе исполь­зования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обра­ботке информации;

•   обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонта­ли, так и по вертикали;

•    помогает справиться с изменениями и провести изменения;

•   дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

•   помогает делать стратегический выбор и реализовывать страте­гию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тен­денцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15—20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

♦  смена руководства предприятия;

♦  вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубе­жом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятель­ности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;

♦   угроза смены владельца или поглощения предприятия;

♦   осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы)

Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют выс­ших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и ини­циировать стратегические изменения. Вообще понимание роли выс­ших менеджеров особенно важно при изучении стратегического уп­равления. Т. Питерс (Реtеrs) и Р. Уотeрмен (Waterman) в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен об­ладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю ком­панию.

Г. Минцберг (Мintzberg), проведший фундаментальное исследова­ние по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые оп­ределяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1.  Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, суще­ствующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель — рост компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft, которая отражает видение процесса раз­вития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.

2.  Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существую­щих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепли­вается, она фрагментарна; движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

3. Плановый образ действии. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегичес­ких решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реали­зация. Эта классическая модель предполагает наличие централизо­ванного штата и нацелена на достижение определенного стратеги­ческого положения или реализацию портфельной стратегии [2, с. 191|.

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функци­онирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, мно­гие руководители, преуспевшие к обеспечении эффективного функ­ционирования предприятия, оказываются более пассивными и ме­нее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руко­водители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внеш­ней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борь­бе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успеш­ного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирова­ние может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффектив­ным, стратегическое планирование не обязательно должно быть фор­мализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуще­ствлять планирование не формально и не регулярно.