Организация системы стратегического менеджмента

ГЛАВА 9.   ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегический менеджмент имеет дело не с какими-то будущи­ми решениями, а с решениями, принимаемыми сегодня и определя­ющими будущее компании. Из этого вытекает простое, но чрезвы­чайно важное утверждение. Стратегическое планирование - это ра­бота, выполняемая самими руководителями фирмы, а не их подчиненными. Участие в процессе стратегического планирования демонстрирует способность руководителей стратегически мыслить, которая определяет успех или неудачу бизнеса в долгосрочной пер­спективе.

Выше уже отмечалось, что этот процесс требует участия менед­жеров не только высшего, но и среднего звена. «Распределение ро­лей» можно представить следующим образом (табл. 9):

Таблица 9

174

Окончание табл. 9

При этом стратегия может формироваться как «сверху вниз», ког­да владельцы и топ-мснеджеры определяют общие цели, а на уров­не среднего звена предлагают конкретные меры по их достижению, так и «снизу вверх», когда корпоративная стратегия определяется как совокупность стратегий бизнес-единиц.

Сам процесс стратегического планирования достаточно типичен для большинства корпораций и примерно соответствует описанно­му выше. В нем обязательно должны присутствовать три стадии: ана­литическая фаза, фаза выработки стратегии и фаза реализации.

Если раньше такая работа поручалась специально созданным подразделениям, то сейчас они если и существуют, то носят скорее вспомогательный характер. Становится общепризнанным, что бо­лее правильно «пропускать» через этот процесс всех мало-мальски значимых и перспективных менеджеров организации. Поэтому «сессии по стратегическому планированию» стали достаточно рас­пространенным элементом организационной культуры. Участие внешних консультантов в таких мероприятиях не исключено, но обычно ограничивается ролью «ведущего процесса» или «независи­мого эксперта».

РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

В 1999 г. в журнале «Рогшпе» в статье, посвященной анали­зу самых значительных провалов благих инициатив высшего руко­водства ряда организаций, было указано, что акцент, сделанный на важности стратегии и самого процесса се разработки, создал иллю­зию, что правильная стратегия является необходимым и достаточным условием преуспевания на рынке. Однако остается фактом, что орга­низации испытывают трудности в реализации даже хорошо сформу­лированных стратегий.

175

Почему это происходит? «В большинстве случаев реальной про­блемой является не плохая стратегия, а плохое ее осуществление», -утверждают авторы. Таким образом, способность менеджеров реали­зовать стратегию даже более важна, чем содержание самой стратегии.

Тонкость состоит в том, что стратегия должна быть реализована на всех уровнях организации. Люди должны менять свое поведение и быть готовы воспринимать новые ценности. К сожалению, не для всех менеджеров очевидно, что стратегия не может быть реализова­на, если она непонята. Проблема состоит в том, что стратегии - как уникальные способы создания ценности - динамично изменяются, а инструменты, оценивающие эффективность этих стратегий, - нет.

Можно сформулировать несколько простых принципов, которые определяют саму возможность реализации стратегии.

Принцип I. Постарайтесь перевести стратегию на язык конкрет­ных и понятных для людей действий. «Каждый солдат должен знать свой маневр», — было сказано по другому поводу, но удивительно подходяще звучит и для стратегического менеджмента. А всем изве­стный «Макдональдс» «не устает напоминать» своим сотрудникам: «Думай глобально, действуй локально».

Принцип 2. Сконцентрируйте все усилия организации на реализа­ции стратегии. Организации традиционно делятся на подразделения с учетом их функциональной специализации. В каждом подразделе­нии существует своя собственная система приоритетов, специфика отношений, совокупность знаний, культура отношений, даже свой язык общения. Часто их действия продиктованы сугубо внутренни­ми интересами, ничего общего не имеющими с интересами органи­зации в целом. Иными словами, они часто страдают тем, что полу­чило название «шахтное видение». При этом возникают и обостря­ются своеобразные межфункциональные барьеры, которые становятся основным препятствием для осуществления общеоргани­зационной стратегии. Внутренняя логика поведения функциональ­ных подразделений сводится к простой формуле: «Перекинь пробле­му через забор».

Достижение эффекта синергии — это главная цель осуществле­ния организационного проекта. Чтобы итог деятельности организа­ции в целом был чем-то большим, чем просто сумма результатов де­ятельности ее подразделений, индивидуальные стратегии должны быть увязаны между собой и объединены. Задача эта, однако, труд­нодостижима.

Для этого требуется вырабатывать такие системы показателей и приоритетов, которые стимулировали бы менеджеров оценивать ре-

176

\

эультаты с учетом степени достижения ориентиров, определенных корпоративной стратегией.

Принцип 3. Старайтесь сделать осуществление стратегии ежеднев­ной задачей каждого сотрудника. Руководство должно разъяснить ос­новные особенности новой стратегии и обучать сотрудников органи­зации тому, что необходимо для ее реализации. Некоторые менедже­ры сомневаются в целесообразности разъяснения стратегии каждому сотруднику организации, опасаясь, что ценная информация может просочиться к конкурентам. В ответ на это Б. Бэйкер, исполнитель­ный вице-президент компании «МоЫ1», заявил: «Осведомленность о нашей стратегии не принесет нашим конкурентам ничего хорошего, если они будут не в состоянии се осуществить. С другой стороны, у нас нет шансов осуществить стратегию, если наши сотрудники о ней неосведомлены. Мы вынуждены пойти на этот риск».

Не следует поддаваться распространенному мнению, что рядовые сотрудники могут оказаться неспособными к восприятию новых идей. Если будут найдены простые и понятные способы увязать лич­ные интересы сотрудников с теми конечными результатами, которые определены стратегией, можно реализовать самые сложные програм­мы развития персонала.

Наконец, не следует забывать и о системе вознаграждений. Боль­шинство успешных примеров реализации стратегии прямо указывает на тот факт, что от руководителей потребовалось мужество принять решение устанавливать поощрения за отличную работу командам, а не отдельным работникам. Нужны условия, когда осуществление стра­тегии действительно стало бы ежедневной задачей каждого сотрудни­ка, чтобы каждый понял ее и был бы лично заинтересован в ее реали­зации.

Принцип 4. Делайте осуществление стратегии непрерывным про­цессом. Ежемесячное заседание совета директоров обычно посвящено сопоставлению плановых и фактических показателей деятельности предприятия, анализу изменения производительности по отношению к прошлым результатам и выработке методов устранения этих рас­хождений. Ничего косного в этом подходе нет. Тактический менедж­мент необходим. Но большинство организаций этим и ограничива­ется. По данным зарубежных исследований, 85% управленцев тра­тят на обсуждение стратегии менее чем по часу в месяц.

В компаниях, достигших впечатляющих результатов при реали­зации своих стратегий, существует специальный процесс управления стратегией, который называют «процессом двойной петли». Он объ­единяет управление тактикой (бюджет организации и подразделений,

177

ежемесячная отчетность) и управление стратегией в постоянный и непрерывный процесс. В процессе осуществления стратегических планов выделились три основополагающих момента.

Во-первых, успешные организации начали связывать стратегию с процессом бюджетного планирования. Известны примеры, когда в результате проведенного анализа было обнаружено, что более 50% из ранее контролируемых параметров никоим образом не влия­ли на улучшение работы. Поэтому эти параметры были пересмотре­ны как «не отвечающие стратегии».

Вторым существенным шагом может стать организация регуляр­ных совещаний менеджеров по вопросу осуществления стратегии.

Кроме того, необходимо разработать специальную информаци­онную систему для осуществления «обратной связи».

Первоначально эти системы, как правило, предназначались для использования управленческими командами. Но некоторые органи­зации все же рискнули и продвинулись на шаг вперед. В них были внедрены программы открытой отчетности, что сделало результаты деятельности подразделений доступными каждому сотруднику организации. Основываясь на том, что «осуществление стратегии яв­ляется задачей каждого сотрудника», они не только «вооружали» каж­дого знаниями, необходимыми для выполнения его работы, но и снабжали информацией о том, как его деятельность отразилась на организации в целом.

Наконец, получил значительное развитие процесс аудита и кор­ректировки стратегии.

Принцип 5. Управляйте процессом перемен из центра. На практи ке было не раз доказано, что единственным и наиболее важным уело вием достижения успеха является способность команды управлением стать движущей силой изменений, внести свой личный вклад в об щес дело осуществления стратегии. Если высшее руководство не бе рет на себя функции лидера, то никаких изменений не произой к | стратегия не будет осуществлена и возможность для достижения луч ших результатов будет упущена.

Создание управленческих команд по осуществлению страта ИИ проведение общих собраний и налаживание открытых коммун к ций - вот единственно эффективные механизмы управления п< менами.  Если созданы стимулы и условия для действию г командной работы управленцев, через какое-то время появля* новая система управления - стратегический менеджмент. Но мы в этом случае быстрых результатов ожидать не следует. Некоим" • стадии изменений могут протекать на протяжении двух или  > 11 трех лет.

178

По мере развития указанного процесса руководители должны модифицировать существующую систему управления так, чтобы за­крепить достигнутые результаты и стимулировать дальнейшие пере­мены.

НОВЫЙ ПОДХОД К ПРОЦЕССУ УПРАВЛЕНИЯ

Оценивая разработанную стратегию, полезно рассмотреть ее с четырех разных сторон:

1.  Финансовая. Стратегия роста доходности и приемлемой риско­ванности, рассматриваемая с позиции акционера (собственника).

2.  Потребительская. Стратегия для создания дополнительной стоимости и обеспечения наилучшей комбинации продукции/услуг (с позиции потребителя).