Организация системы стратегического менеджмента

Что касается ввода непопулярных изменений, ситуация здесь та­кова: еще в средние века, обращаясь к итальянским правителям, Н. Макиавелли писал, что все «безобразия» князь должен сделать сразу, дабы впоследствии подданные видели только добро и правле­ние его было безоблачным. Разовый ввод непопулярного блока (пе­рераспределение полномочий, смещение руководителей, ужесточе­ние требований) с гарантиями сохранения сложившегося уровня зарплат и членства в новой иерархии в будущем вызывает кратко­временный (2—3 дня) шок у персонала, но позволяет более уверен­но контролировать ситуацию.

185

Уменьшению негативных последствий способствует пропаганди­стская работа руководителя и специальные меры «компенсации» -доступ сотрудников к информации, возможность консультации с ру­ководством, благодарность и ценные подарки менеджерам, смещае­мым с должностей из-за недостатка квалификации и несоответствия новым требованиям. Разумеется, гарантии стабильности, заявленные руководителем, впоследствии необходимо выполнять.

Существует довольно много приемов для того, чтобы если не ис­ключить, то хотя бы ослабить возможное сопротивление:

Замена высшего руководства или исполнительного директора.

Модификация организационной структуры.

•    Децентрализация процесса принятия решений. Переезд в новое место.

Вливание нового капитала.

•     Обновление ассортимента.

•     Слияния и поглощения. Программы подготовки персонала. Система материального поощрения. Программы ротации персонала. Временные целевые группы. Обновление персонала.

Ситуация меняется непрерывно, решения, запланированные вче­ра, завтра могут потребовать серьезной коррекции. Наиболее адек­ватным индикатором процесса в данных обстоятельствах будет вре­менной график событий, опирающийся на несколько контрольных точек.

КОНТРОЛЬ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Для реализации функции управления, как тактического, так и стратегического, контроль необходим «по определению». Но вме­сте с тем существует и вечная проблема менеджера: что и как надо контролировать?

Для любого проекта (а реализация стратегии вполне может рас­сматриваться как большой и долгосрочный проект) должны быть чет­ко определены показатели эффективности деятельности, которые будут использоваться для контроля, равно как и то, каким образом эти показатели могут быть вычислены из основных имеющихся данных.

Сами по себе финансовые показатели не могут корректно и объективно охарактеризовать всю совокупность действий, необходи­мых для реализации стратегии.

Одних только финансовых показателей сегодня уже недостаточ­но для описания процесса увеличения акционерной стоимости пред­приятия, поскольку возрастает значение нематериальных активов. Необходима система, включающая как финансовые, так нефинан­совые показатели, которая бы ясно показывала, как создается «цен­ность для клиента». Эти показатели должны быть систематизирова­ны, лучше всего на основе стратегии предприятия. В соответствии с новым набором показателей и новыми способами их измерения дол­жна быть выстроена вся система управления бизнесом. Только это может обеспечить «стратегическую направленность» всей совокуп­ности действий работников предприятия.

Организации могут иметь сотни или даже тысячи переменных, яв­ляющихся жизненно важными для успеха, но ни одна из них не мо­жет быть исчерпывающей характеристикой их стратегического успе­ха. Некоторые из этих переменных могут относиться к числу ключе­вых факторов успеха. Само их определение часто лишь указывает на то, что те или иные действия находятся под контролем. Но идея определения КФУ подсказывает, что на их основе можно выработать и ключевые показатели результативности организации (КПР).

В5С: эта система позволяет перевести стратегические цели компании на операционный уровень

Традиционные системы контроля ш упрочении не создают свят между оценкой

текущей деятельности и реалншцией стратегических установок.

Они, как правило, не содержат механизмов контроля ш достижением

стратегических целей

Сбалансированная система показателей основана

на подборе ключевых показателей результативности

(КР1 - Кеу Регтоппапсе 1псЛса1ог)

■С помощью подбора ключевых показателей результативности компания получаст сбалансированную клргнну кратко- к среднесрочных целен, финансовых н нефинансовых показателей деятельности, покачателен дилерства или отставания, а также внешних и внутренних перспектив.

Для <><>< нш чеснин каждого КР1 необходимо определить комплекс мероприятий с ответственными исполнителями. Эти мероприятия ни/ функции являются ключевыми бизнес-про­цессами компании, успешная реали шция которых по /возит ей достичь намеченных целей.

С помощью подбора ключевых показателей результативности компания получает сбалансированную картину совокупности крат­ко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показате­лей деятельности, показателей оценки лидерства или отставания, а также ее внешних и внутренних перспектив. Такая система известна как В5С. При этом предполагается, что главная задача В5С — уве­личение акционерной стоимости компании.

В5С в большей степени ориентирована на то, чтобы четко опре­делить, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечива­ют и почему. ВЗС выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усо­вершенствовании которых должно сконцентрироваться предприятие, чтобы как можно лучше удовлетворить потребителя. Для этого не­обходимо:

•     прояснять причинно-следственные связи между финансовыми, рыночными, производственными и инновационными перспек­тивами;

выявлять факторы, обеспечивающие долгосрочные конкурент­ные преимущества;

разделять основную стратегию на отдельные тактические состав­ляющие и выявлять цели, не требующие регулярного пересмотра;

•    обеспечивать согласованность стратегий бизнес-единиц;

•    сопоставлять глобальные цели с текущими задачами каждого со­трудника;

выявлять неэффективные звенья, использовать ограниченные ресурсы с максимальной эффективностью и содействовать вне­дрению программ преобразования предприятия;

•    раскрывать основные причины потерь и убытков;

•     выявлять проблемы логистических цепочек;

•    обновлять корпоративную стратегию по мере появления соответ­ствующих предпосылок.

Предполагается, что, приступая к разработке системы ВЗС, менед­жеры должны обратить пристальное внимание на четыре «фокуса»: Как стратегия компании повлияет на достижение стратегических целей? (Финансовая точка зрения.)

Как мы позиционируем себя на целевых рынках? (Точка зрения клиента.)

•     Какие процессы стратегически важны? (Процессная точка зре­ния.)

Какие ключевые компетенции помогут нам достичь своих стра­тегических целей? (Точка зрения обучения и развития.)

188

В8С (Ва1апсе(1 Бсогесагй)

Финансовая точка зрения: «Как стратегия компании повлияет на достижение стратегических целей?»

Процессная точка зрения: «Какие процессы

стратегически

важны/»

Причинно-следственная цепочка

описывает, как могут быть достигнуты

цели в различных точках зрения

Точка зрения

клиента: «Как мы

позиционируем себя

на целевых

рынках?»

Точка зрения обучения

и развития: «Какие

ключевые

компетенции помогут

нам достичь своих

стратегических

целей?»

В «разрезе» определенных выше точек зрения менеджеры долж­ны выявить основные причинно-следственные отношения между основными целями и подцелями стратегии. Фактически эта причин­но-следственная цепочка описывает, как могут быть достигнуты же­лаемые цели в различных «фокусах».

Например, подразумевается, что улучшения в фокусе обучения и развития имеют прямое и позитивное влияние на совершенство­вание внутренних процессов. Развитие процессов, в свою очередь, имеет положительное влияние на степень удовлетворенности клиен­та. Все это в конечном итоге способствует улучшению финансовых позиций компании и росту се акционерной стоимости.

Задача данной процедуры - достичь понимания баланса (взаи­мозависимости) между прямыми индикаторами и косвенными ин­дикаторами - симптомами.

Несмотря на кажущуюся сложность разработки такой системы, обычно для этого достаточно 10—12 недель, а команде топ-менедже­ров может быть достаточно и трех дней (при условии, что они встре­чаются по этой теме раз в месяц, а в промежутках между встречами над этим работает проектная команда). Однако внедрение может по­требовать неопределенно много времени, если организация не оп­ределилась до конца со своей стратегией.

189

Консультанты не могут работать за проектную команду - они могут только обеспечивать сопровождение и поддержку изменений.

Начать можно с относительно простых программ. Например, крупнейшая корпорация «МоЪП» использовала обычный табличный редактор «Ехсе1», создав в нем 33 учетные книги по числу своих биз­нес-единиц. По мере отработки системы и усложнения работы с ней можно использовать специализированное программное обеспечение. Но все же более разумно всегда руководствоваться принципом ло­гарифмической линейки — лучше получить приблизительный, но правильный ответ, чем с точностью до шестого знака, но неправиль­ный.

1.3. Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?

•  В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

•  Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони­мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима инфор­мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес­ких решений соответствующими данными для анализа прошлых, на­стоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного  этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента ле­жат стратегические решения.

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

1)  ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2)  сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты­вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред­приятие;

3)  связаны с вовлечение.» значительных ресурсов и могут иметь чрез­вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

•   реконструкцию предприятия;

•   внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

•   организационные изменения (изменения организационно-пра­вовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав­щиками и потребителями);

•   выход на новые рынки сбыта;

•   приобретение, слияние Предприятий и т. д.

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

•   инновационны по своей природе, а поскольку человеку и орга­низации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлече­ние исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, при­нуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

•    направлены на перспективные цели предприятия, на возмож­ности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

•   отличаются от тактических решений тем, что множество альтер­натив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

•    направлены в будущее и являются, следовательно, неопреде­ленными по своей природе:

•    требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его приня­тия. Для них нет жестких временных рамок;

•    субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

•    необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями: имеется несколько аль­тернативных вариантов реализации этого решения (работать с по­средниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвя­занных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения суще­ствовали всегда и что им присуща следующая характерная особен­ность: принятие стратегических решений осуществляется путем вы­бора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутрен­нюю целевую направленность: увеличение производительности тру­да, совершенствование управления и т. д. Именно поэтому они и вы­бирались из дискретного множества известных вариантов.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленчес­ких решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управле­ния: менеджеры могут признавать необходимость разработки стра­тегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ори­ентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.