Организация работы кадровых служб на предприятиях РБ

Одним из самых действенных стимулов к труду является материальный стимул. Совершенствование системы материального стимулирования может проводиться: на всем предприятии и охватывать сотрудников всех иерархических уровней - от руководителей до рабочих; в отдельных подразделениях (например, разработка оплаты труда сотрудников отдела продаж); по уровням управления; для решения проектных задач.

Этапы совершенствования системы стимулирования персонала.

1. Диагностика действующей системы стимулирования.

2. Анализ соответствия действующей системы стимулирования целям организации, ее взаимосвязь с результатами работы сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников уровнем и системой оплаты труда, прозрачности системы для сотрудников, оценка затрат на фонд оплаты труда.

3. Совершенствование системы материального стимулирования.

4. Формирование требований руководства организации к новой системе стимулирования. Разработка системы базовых выплат (окладов), разработка системы переменных выплат, критериев оценки деятельности сотрудников организации, разработка системы компенсационных выплат и льгот сотрудников организации.

5. Внедрение изменений.

6. Разработка и проведение мероприятий по снижению сопротивления персонала изменениям. Внесение изменений в нормативные документы, регламентирующие систему материального вознаграждения. Результаты: прозрачность формирования фонда оплаты труда, повышение эффективности деятельности сотрудников, зависимость вознаграждения от результатов труда и уровня развития компетенций, повышение привлекательности организации на рынке труда, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников.

Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

-непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, снижения затрат на производство, выраженного в процентах для каждого работника в организации;

-заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

-соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта

-каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

-с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

-не должно быть никаких выплат, не зависящих от результатов работы;

-никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.

Проводимые менеджером по персоналу мероприятия по совершенствованию стимулирования труда можно свести к следующим:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности учреждения. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

2. Система внутриорганизационных льгот работникам учреждения: субсидирование и льготное питание; предоставление права пользования транспортом учреждения; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда.

3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению учреждением также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволят более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке, способствуют повышению удовлетворенности работой в учреждении, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности конкретного подразделения и предприятия в целом.

Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления, неденежное стимулирование.

Для оценки мотивации труда менеджером по персоналу ООО «БелКрус» в декабре 2009 г. было проведено анкетирование работников. Исследование показало, что большинство работников - 65 % не совсем удовлетворены своей работой. Большинство респондентов не удовлетворяет низкая оплата труда - 38,5 %, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 9,9 %. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы. Низкий оклад как причина неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных - всего 9 %. Проведенное исследование о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 38 % опрошенных работников.

В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации и демотивации. Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания): 1) положительный результат; 2) заработная плата; 3) хороший коллектив; 4) самостоятельность; 5) цель как таковая; 6) грамотный руководитель; 7) информированность и признание. Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.

Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди демотивирующих факторов имеет неинформированность. Для многих работников - 35 % из опрошенных - в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе, на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем.

Исследование показало, что одним из перспективных направлений совершенствования мотивационного механизма является моральное стимулирование: лишь 18,7% работников вполне удовлетворены системой морального стимулирования, а 39,6% - не удовлетворены совсем.

Условия труда «очень хорошо» оценили лишь 13,8% работников, «удовлетворительно» - 54,4% работников, «неудовлетворительно» -31,8% работников. Условия для дальнейшего продвижения считают хорошими лишь 17,6% работников, поэтому продвижение по службе также относится к одному из перспективных направлений. Большая часть работников оценивают психологический климат в коллективе как нормальный - 54,9%, лишь 3,2% работников с полной занятостью считают психологический климат в коллективе неудовлетворительным. Некоторые отметили нездоровую обстановку в отделах как один из демотивирующих факторов. Выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма (таблица 3.1).

Для славянской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками или путевками со скидками.

 

Таблица 3.1 - Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма

Перспективные направления	Рекомендации по практической реализации
Материальное стимулирование	Заработная плата выполняет стимулирующую роль, если ее переменная часть является открытой и обеспечена взаимосвязь между результатами и оплатой труда.
Моральное стимулирование	Мотивирующее воздействие оказывают: устное выражение слов благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения; публичное признание заслуг работника; помещение фотографии на стенд; поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков; организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; вручение почетных грамот и знаков и др.
Продвижение по службе	Сильным стимулом активности и эффективной работы могут стать представления работников о своей будущей деловой карьере (особенно важную роль играет в мотивации молодых специалистов).
Условия труда	Создание комфортных условий труда само по себе не всегда обеспечит мотивацию сотрудников, но оно поможет избежать жалоб на плохое освещение, холод или жару в помещении, исключить вероятность возникновения несчастных случаев.
Предоставление возможности для самореализации	Удовлетворение потребности высшего уровня - потребности самореализации - оказывает мотивирующее воздействие.
Создание благоприятного психологического климата	Хорошие взаимоотношения в коллективе, доверие членов этого коллектива, требовательность друг к другу, психологическая совместимость, сплоченность оказывают благоприятное мотивирующее воздействие на работу коллектива.

 

Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Поощрения сотрудников туристическими путевками со скидками.

Эффективная система стимулирования трудового поведения и трудовой активности работника и коллективов включает не только совокупность мер поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае причинения материального ущерба, нарушений норм поведения в сфере труда. Такими санкциями могут быть замечание, выговор, увольнение, лишение премии, перевод на ниже оплачиваемую работу, возмещение стоимости ущерба и т.п. Эффективность системы стимулирования повышается за счет избирательного отношения к каждому работнику. Система материального стимулирования должна содержать показатели, которые позволяли бы определить ее эффективность. Несоответствие целевых показателей плановому уровню является сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детального анализа создаваемого этой системой мотивационного эффекта.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Нарастающее значение человеческих ресурсов в условиях рыночной экономики определяет повышение роли кадровых служб, что влечет за собой расширение и усложнение задач и функций кадровых служб, повышение требований к организации их работы.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ООО «БелКрус» можно сделать вывод, что на предприятии кадровыми вопросами в ООО «БелКрус» занимается менеджер по персоналу во взаимодействии с директором предприятия и работниками бухгалтерии. Менеджер по персоналу разрабатывает, а бухгалтерия принимает и передает на рассмотрение и утверждение директору организации организационные мероприятия по труду

В ООО «БелКрус» используются следующие источники найма персонала: рекомендации друзей и родственников; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия. В 2009 г. наибольший удельный вес при приеме на работу занимали рекомендации друзей и родственников, внутренние источники при найме составили лишь 5 % от общего числа (в данном случае это продвижение по служебной лестнице).

Прием и отбор персонала на работу в ООО «БелКрус» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов на основании трудовой деятельности, имеющегося образования, а также дополнительных качеств - новаторство, инициативность, готовность рисковать и нести ответственность.

Подготовка новых рабочих основных специальностей непосредственно на предприятии проводится по индивидуальной форме обучения с использованием учебных планов, разработанных специалистами предприятия по профессиям, относящимся к специфике отрасли и с учетом рекомендаций Республиканского института профессионального образования. В 2009 г. прошло обучение 6 человек, в том числе 5 рабочих. По рабочим специальностям 6 человека прошли профессиональную подготовку, из них 3 чел. подготовлено (обучено) специальности, 3 человека получили смежную специальность.

На основе проведенного анализа затрат рабочего времени менеджера по кадрам ООО «БелКрус» на выполнение своих непосредственных обязанностей было установлено, что у менеджера по кадрам имеются потери рабочего времени за счет нарушения трудовой дисциплины и по организационно-техническим причинам. Для того, чтобы максимально приблизиться к нормативному балансу, прежде всего, необходимо добиться, чтобы как можно меньше рабочего времени уходило на время технических неполадок и на время нарушения трудовой дисциплины, то есть исключать опоздания на работу, уходы с работы раньше времени, уменьшить личные разговоры по телефону, обеспечить быстрое устранение неполадок в оборудовании.

Система материального стимулирования работников ООО «БелКрус» включает помимо прямого материального стимулирования также косвенное, которое включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций.

В 2011 г. ООО «БелКрус» планирует расширить сферы деятельности (помимо существующих распиловки и строгание древесины, перевозка грузов в ближайшее время планируется открыть цех по производству мебели), что в свою очередь потребует совершенствования организации работы менеджеру по персоналу. Комплекс подготовительных работ менеджеру по персоналу будет включать:

-аттестацию промышленного персонала для выявления потенциальных лидеров, перспективных работников, людей, не достаточно использующих свой потенциал и рабочих, работа которых осуществляется на неудовлетворительном уровне;

-рост образовательного уровня работников (в целях сокращения затрат видится возможным привлечения консультантов, преподавателей непосредственно в здание ООО «БелКрус», почасовая оплата за проведение консультаций, семинаров такими специалистами будет значительно ниже, чем оплата курсов работникам с отрывом от производства.)