Организация работы кадровых служб на предприятиях РБ

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить низкую степень формализации (регламентации) методов нематериального стимулирования, а также неразвитую систему учета применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, подразделений, категорий персонала, что снижает эффективность данной формы стимулирования.

Основную часть заработной платы сотрудников составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и надбавку за выслугу лет. Размер данной надбавки закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия. Закрепление размера надбавки в данных документах превращает ее в существенные условия труда (уровень оплаты) по Трудовому Кодексу Республики Беларусь.

Изначальные принципы установления размеров надбавки (пропорционально тарифам/окладам по всем профессиям/должностям) в настоящее время утрачены: надбавка может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности профессии на рынке труда и т.д. Другими словами, надбавка является рудиментом в структуре заработной платы и усложняет процедуру расчета, поскольку большинство дополнительных выплат премиального характера начисляются на тариф без учета надбавки. С учетом разных пропорций тарифа и надбавки в структуре заработной платы различных категорий персонала такой подход приводит к неравномерному распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных категорий сотрудников.

Доля выплат за работу в ночное время, выходные и праздничные дни в целом соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 3,5% ФОТ - за работу в ночное время и около 1% - за работу в выходные и праздничные дни).

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4,5-6,5%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способен сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Система стимулирования ООО «БелКрус» отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах: Устав ООО; Положение о премировании; Трудовой кодекс.

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального). Среди недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации целесообразно отметить следующие моменты:

В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, надбавки, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития и экономической ситуации в регионе. Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие систему нематериального стимулирования сотрудников.

Основными критериям управляемости системы стимулирования являются:

Формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);

Адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частей;

Согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соцпакета;

Гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;

Высокая степень регламентации системы стимулирования;

Периодический мониторинг регионального рынка труда;

Периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

Анализ системы стимулирования ООО «БелКрус» по данным критериям позволяет получить следующие выводы (см. таблицу 2.6).

Таблица 2.6 - Анализ системы стимулирования по критериям управляемости

Из данных таблицы 2.6 следует, что на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования по следующим направлениям: Оптимизация структуры прямого материального стимулирования/заработной платы (с точки зрения корректировки, как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);

Внедрение системы оценки результатов труда - как базового принципа в системном подходе к определению размеров переменной части заработной платы;

Внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «БЕЛКРУС» ПО ОСНОВНЫМ ЕЕ НАПРАВЛЕНИЯМ

На основе проведенного в предыдущей главе анализа, было установлено, что в ООО «БелКрус» все кадровые вопросы возложены на менеджера по персоналу. В связи с планируемым расширением сфер деятельности предприятия (помимо существующих распиловки и строгание древесины, перевозка грузов в ближайшее время планируется открыть цех по производству мебели) менеджеру по персоналу необходимо будет провести целый комплекс подготовительных работ:

На первом этапе рекомендуется провести аттестацию промышленного персонала для выявления потенциальных лидеров, перспективных работников, людей, не достаточно использующих свой потенциал и рабочих, работа которых осуществляется на неудовлетворительном уровне. Помимо профессионального рекомендуется провести психологическое тестирование рабочих для выявления возможных проблем при внедрении антикризисной программы, определения уровня лояльности к нынешнему руководству и готовности к внутриорганизационным изменениям.

Кадровая политика должна быть направлена на совершенствование профессионализма всех сотрудников, рост их образовательного уровня. Помимо непосредственной пользы высокообразованных специалистов для предприятия это принесет пользу также в том, что люди будут чувствовать моральное удовлетворение от повышения уровня своего образования, а следовательно будут более устойчивы к сокращению штата либо снижению заработной платы в необходимых случаях.

С целью реализации поставленной задачи планируется в 2011 г. увеличить число специалистов, имеющих высшее образование на 3 чел., специалистов, имеющих среднее специальное образование на 2 чел. В соответствии с планом продолжится обучение работников предприятия по различным направлениям деятельности предприятия, посредством проведения семинаров, курсов повышения квалификации. В целях сокращения затрат видится возможным привлечения консультантов, преподавателей непосредственно в здание ООО «БелКрус». Почасовая оплата за проведение консультаций, семинаров такими специалистами будет значительно ниже, чем оплата курсов работникам с отрывом от производства.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Для выявления результатов образовательной деятельности рекомендуется проведение аттестации руководителей, специалистов, перетарификации рабочих основных профессий не реже одного раза в 3 года. Это даст возможность оценить профессионализм, деловой уровень работников предприятия, своевременно принять корректирующие меры по устранению недостатков. Для работников - поддерживания профессионального уровня на должном уровне, продвижение по работе, включение в резерв, увеличение заработной платы.

Анализ результатов профессионального обучения, итогов аттестации специалистов, перетарификации рабочих является обязательным, он позволит внести необходимые коррективы в дальнейший процесс повышения квалификации и профессиональной переподготовки каждого работника. Такой анализ является составной и завершающей частью проекта профессионального обучения, который позволяет гибко и точно реагировать на все изменения в производстве и потребностях в обучении каждого работника. Сроки и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором, по согласованию с профсоюзным комитетом и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за два месяца до начала аттестации.

Помимо всего вышеперечисленного необходимым видится осуществление укрепления трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы. Внутрифирменные правила и нормы трудового распорядка для работников ООО «БелКрус» регулируются и будут регулироваться «Правилами внутреннего трудового распорядка», которые определяют порядок приема и увольнения, основные обязанности работников и администрации предприятия, трудовой распорядок дня. Соблюдение указанных Правил является обязательным для каждого работника предприятия.

В соответствии с коллективным договором предприятие в 2011 г. предоставит работникам следующие льготы: частичную оплату путевок в детские оздоровительные лагеря, выплату единовременных пособий при достижении пенсионного возраста, материальная помощь одиноким и многодетным родителям, материальная помощь неработающим пенсионерам, единовременная материальная помощь по заявлениям и др.

Все вышеуказанные мероприятия призваны повысить эффективность работы трудового коллектива ООО «БелКрус» в условиях мирового финансового кризиса.