Организация планирования и основы менеджмента

  данные о  развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в периодической  печати, отраслевых и специальных  изданиях.

  Проведение  стратегического анализа - трудоемкая работа, требующая хорошей организации и определенного порядка ее выполнения. В приводимой таблице 1 содержится состав и содержание работ по проведению анализа.

  Таблица 1. Состав и содержание работ по проведению анализа

 

  По своему содержанию стратегический анализ предусматривает  анализ среды, в которой можно  выделить следующие уровни:

  микросреда - внутренняя среда организации;

  мезосреда - среда непосредственного окружения;

  макросреда - среда косвенного окружения;

  мегасреда - среда большой масштабности, мировая  среда.

  Мезосреда, макросреда, мегасреда относятся  к внешнему окружению организации.

  Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.

  Выбор стратегии  из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации. В настоящее время разработан инструментарий, позволяющий производить этот выбор.

  Реализация  стратегии - это этап, в ходе которого обнаруживается осу- ществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем:

  произошли неучтенные стратегическим анализом изменения  во внешней среде, вследствие чего разработанная  стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;

  не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии, увеличению конкурентных преимуществ организации.

  Стратегическое  управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности; составление планов, графиков; определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, в сложившуюся систему ценностей и т.д.

  Контроль  и оценка стратегий является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей - это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей. 

  Анализ  среды 

  Как метко  заметил один ученый, «среда организации - это вселенная элементов». «Вселенная элементов» означает не только огромное их количество, но и их единство в  сложной системе, частью которой  является организация. Очевидно, уровень управляемости организации будет тем выше, чем больше свободы выбора поступать сообразно со своими желаниями, не нарушая организованности сложной системы. Свобода выбора будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, и способностью, умением воплотить эти возможности с помощью потенциала организации, т.е. готовностью ее внутренней среды.

  Внешняя среда  неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния  на организацию. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения. Задачи анализа внешней среды состоят:

  в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия;

  в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций.

  Макроокружение  создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

  К среде  непосредственного окружения относят  ту часть внешней среды, с которой  организация имеет конкретное и  непосредственное взаимодействие.

  В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов.

  Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нем.

  Анализ следует  проводить, как правило, от общего к  частному, т.е. начиная с изучения общих экономических условий, складывающихся в отрасли, увеличивая затем степень информированности и конкретизации. Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

  Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факто ров организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

  Особенность анализа внутренней среды состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решении.

  Анализ должен включать: оценку действующих стратегий; анализ использования потенциала организации; сравнительный анализ конкурентных преимуществ; выявление сильных и слабых сторон; определение стратегических проблем (задач). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  IV. РЕЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ 

  Механизм  реализации стратегии. 

  Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. Для этого на предприятии необходимо создать механизм ее реализации. Этот механизм предусматривает соответствующее кадровое, правовое, организационное, ин формационное, техническое и методическое обеспечение. Сложность механизма зависит от глубины и масштабов тех изменений, которые следует осуществить в организации. Естественно, этот механизм не существует в отрыве от действующей системы управления предприятием; он как бы «растворяется» в ней, придавая ей особые черты. Поэтому выявляя состояние и особенности системы управления, можно получить косвенную характеристику этого механизма. При этом важным вопросом является выделение типов систем управления, ориентированных на использование в определенных условиях.

  При всем многообразии систем управления, известных из теории и практики менеджмента, их можно выделить в три типа:

  1.Управление  в условиях относительно спокойной  и стабильной внешней и внутренней  среды.

  2.Управление  в условиях динамичной внешней среды.

  3.Управление  в условиях кризисной ситуации.

  Разновидностями систем управления 1-го типа являются: управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам.

  Разновидностями систем управления 2-го типа являются: управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.

  Разновидностями систем управления 3-го типа являются: управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

  Каждый тип  систем характеризуется определенными свойствами и предполагает изначально использование проверенных на практике решений. Например, для систем управления 1-гo типа характерно применение механистических (бюрократических) организационных структур, высокая централизация управленческих работ, наличие правил, стандартов их выполнения, жестких процедур контроля, стиль управления, ориентированный на «порядок» и т.д.

  Для систем 2-го типа - использование органических (адаптивных) организационных структур, децентрализация работ, демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников.

  Для систем управления 3-го типа, которые только формируются в настоящее время, характерным является создание на время кризисных ситуаций сети оперативных групп и проведение их тренировок, перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента, использование специальных коммуникационных сетей.

  Понятно, что  стратегии, способы и методы их разработки и обоснования, также и условия  их реализации будут совершенно иными в разных типах систем управления.

  В работах  ряда специалистов рассматриваются отдельные стороны создания подобного механизма.

  Так, ими  достаточно подробно рассмотрены вопросы  совершенствования организационных  структур, разработки бюджетов организации, управления по целям, организационной культуры, разработки текущих планов стратегических изменений в организации, роль руководителей в осуществлении стратегии. Вместе с этим, эти преобразования рассматриваются как самостоятельные и разрозненные направления без их надлежащей систематизации и увязки. Вообще в стороне остаются вопросы их проектирования, поэтому изложим классификацию возможных подходов совершенствования деятельности организаций с системных позиций и раскроем сущность построения механизма реализации стратегий.

  Качество  стратегии и эффективность механизма  ее реализации - главные условия  успешной деятельности по достижению цели.  

  Для понимания  механизма реализации стратегий  отметим, что в управлении предприятием главными вопросами являются:

  1. Определение  видов и содержания управленческой деятельности. Например, в условиях стабильного рынка и динамично развивающегося рынка будут большие отличия в применяемых методах исследования рынка, периодичности и трудоемкости работ по его изучению, объемах информации, характере управленческих решений и т.д., что отразится на численности и квалификации занятых работников, составе применяемых ими технических средств, способах мотивации и других элементах системы управления.

  2. Обоснование организационной системы (те, организации управления). Под организацией управления предприятием понимается деятельность по формированию соотношений полномочий, функций, прав, обязанностей между управленческими звеньями и обеспечению их работы техническими средствами, информацией, методиками, нормами и другими условиями для достижения планируемых результатов. Организация управления должна быть «костюмом по мерке», иначе говоря, соответствовать целям предприятия, стратегии, внешней среде.