Организация планирования и основы менеджмента

  кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);

  информационные  ресурсы (сведения о системе и  внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);

  финансовые  ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.);

  организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);

  временные ресурсы (время является невосполнимым  ресурсом).

  Некоторые исследователи к ресурсам относят также менеджмент, понимаемый как совокупность теории, знаний и умений по осуществлению взаимодействий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения возможностей организации через достижение эффекта системности.

  Отмечается  большая вариантность объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения организации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совершенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов используемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства и т.д.

  На практике не столь редки случаи, когда возможности  организации по выпуску определенного  товара достаточно высоки, но этот товар  теряет спрос или совсем не пользуется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных пропорций, составляющих потенциала. Если этого не произойдет, организация потеряет конкурентоспособность.

  К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

  вероятностный характер потенциала;

  его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой составляющей потенциала;

  изменчивость, происходящая под влиянием: изменений  в качестве, пропорциях ресурсов;

  изменением  условий среды, в которых действует  предприятие. 

  Стратегия организации. 

  Степень использования  потенциала зависит от стратегии  предприятия, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено».

  Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

  По форме  стратегии - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

  По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

  Главной задачей  разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

  В общем  виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

  корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для организации);

  стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса). Например, сферой деятельности компании «Нестле» является не только

  производство  и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производство конфет;

  функциональные  стратегии, примерами которых могут  быть стратегии маркетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.

  На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; со стояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

  какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

  в каком  направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.);

  в каком  направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

  как сделать  реальным новое состояние организации (как осуществить 

  на меченные цели, какие изменения в организации  необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

  От действующей  стратегии зависит не только возможность  реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий  потенциал позволяет расширить  круг возможных стратегий, сделать  их более активными, наступательными. 

  Конкурентоспособность. 

  Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

  Конкурентоспособность организации определяют её сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособность организации - понятие относительное, т.е. оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому, строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособности. Например, предприятия, производящие некоторые товары (отечественные холодильники, автомобили и др.) могут быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке и не быть таковыми на внешнем рынке.

  Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, т.е. отношением прибыли, полученной в определенный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жизненного цикла (рыночного развертывания) более важным является другой критерий - время выхода на рынок. На этом этапе прибыль незначительна, а затраты будут большими, т.к. они необходимы для обеспечения разработки продукта и технологии, исследования рынка, подготовки потребителя и т.п. В этот период создаются и реализуются условия для наращивания потенциала организации и конкурентные преимущества еще невелики. Этот пример не свидетельствует о несовершенстве показателя рентабельности, он говорит о том, что характер затрат и критерии на разных этапах жизненного цикла могут быть различными по степени важности, и не следует на каждом из них непременно считать рентабельность главным показателем.

  Максимизировать продуктивность следует не на каждом этапе, а за весь жизненный цикл продукции, иначе говоря за время осуществления стратегии, в течение которого достигаются стратегические цели. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  III. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ 

  Общая схема процесса стратегического  управления и характеристика его этапов 

  Процесс стратегического  управления дает представление об этапах, со- держании работ и логической последовательности их выполнения.

  Процесс стратегического управления является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит в общем виде следующие этапы: диагностирование и структуризация проблем, формирование решения, реализация решения, контроль за выполнением и оценка решения. Особенностью процесса стратегического управления являются:

  сложность описания объектов анализа, которое  может быть произведено на словесном, структурно-логическом и математическом языках;

  невозможность полного описания объектов анализа, вследствие чего преобладают слабоструктурированные и неструктурированные задачи;

  большая степень  неопределенности получения результатов  при реализации решений (стратегий);

  наличие значительного  количества частично управляемых и  неуправляемых переменных;

  критерии  решения задач заранее четко не установлены и уточняются руководством по мере их решения;

  большая трудоемкость и длительность процесса, требующая  значительных затрат и использования  высококвалифицированных специалистов.

  Стратегический  анализ - это способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс стратегического управления.

  Задача стратегического  анализа заключается в содержательном и формальном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом. Стратегический анализ выполняет следующие функции:

  описательную;

  объяснительную;

  предсказательную.

  Стратегический  анализ включает:

  объект анализа;

  цели анализа;

  метод изучения объекта;

  конкретные  приемы анализа;

  результаты  анализа - системная модель объекта.

  Укажем ряд  требований, предъявляемых к стратегическому  анализу:

  целенаправленность - позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов;

  объективность - достигается с помощью:

  использования соответствующих методов анализа, выбором показателей, характеризующих  объект исследования;

  привлечения исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний, обладающих необходимым опытом;

  выбором базы (эталона) для сравнения.

  своевременность - означает, что время и продолжительность проведения исследования должно способствовать принятию решений в нужный момент;

  системность - обеспечивает полноту, реальность выводов. При проведении анализа следует учитывать:

  анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных данных. Он будет неполным. Требуется получение «живой» информации с помощью формальной и неформальной коммуникаций (бесед со специалистами, анкетирования, проведения наблюдений);

  анализ не следует проводить «вообще», он должен преследовать определенную цель, поэтому нельзя собирать все, что под рукой.

  Основные  источники информации:

  опубликованные  материалы организации: устав; годовые  отчеты о производственной деятельности: годовые финансовые отчеты; статистические, финансовые и др. отчеты, направляемые государственным органам и организациям; экономические обзоры; различные рекламные материалы (проспекты, каталоги);

  внутренняя  информация: отчеты руководству; данные статистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии - его рейтинг принадлежность к отрасли, кто является владельцем, территориальное расположение, специализация, положение на рынке, дата основания и характер развития, объемы деятельности и др.; записки, предложения руководству материалы совещаний;

  наблюдение  за деятельностью организации;

  беседы с  руководством и специалистами;