Организация моральной мотивации персонала

Чтобы увеличить  мотивационный КПД зарплаты, компании устанавливают «зарплатные вилки» для каждой должности. Например, в  «Нижфарме» максимальный размер зарплаты равен двум минимальным размерам ставки на этой должности. В западных компаниях уровень зарплаты сотрудника (минимальный, средний или максимальный) устанавливается в зависимости от оценки его performance appraisal (процедура ежегодной оценки результатов работы сотрудников).

Сергей Мартьянов, партнер хэдхантинговой компании «РосЭксперт» считает, что «при достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе». Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов стимулирования является ротация. Например, менеджеры TNT Express могут участвовать в глобальной корпоративной программе Multy Truck. Цель этой программы – обнаружить внутри TNT сотрудников, способных решать проблемы компании в разных странах. «Участвовать в программе может любой человек, готовый примерно раз в год менять страну, – рассказывает Николай Воинов, директор московского отделения ТNТ Internaitional Express. – Процедура отбора происходит в режиме on-line. Для прошедшего конкурс кандидата предыдущая работа заканчивается, и после специального тренинга его отправляют, например, финансовым менеджером ТNТ на Таити».

Программы ротации  встречаются и в некоторых  российских компаниях. Так, заместитель  управляющего ижевского филиала  Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а зам.начальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона).

В Альфа-банке работает также программа «антикризисный управляющий»: если в одном из филиалов возникает проблема, специально подготовленные управленцы решают ее на месте. Помимо материального вознаграждения подобные программы мотивируют и морально: дополнительные полномочия, осознание доверия руководства, новые задачи.

Отношение к  неденежной составляющей компенсационного пакета у российского топ-менеджера и его западного коллеги различно. Как считает Юлия Бевзенко, партнер компании BPO Executive Search & Consulting, чем выше денежный доход отечественного управленца, тем меньше его волнует наличие оплаченной компанией медицинской страховки или спортклуба.

«Для топ-менеджера сильнейшим стимулом являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект, – уверен Александр Волчков, генеральный директор Eastway Capital. – Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют».

Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ (производство строительных материалов), полагает, что система стимулирования топ-менеджеров должна быть нацелена на решение конфликта интересов собственников и наемных менеджеров. Частично данный конфликт решается при участии топов в прибыли предприятия. «Основные факторы, влияющие на размер премии топов в нашем холдинге, – это степень выполнения поставленных финансовых целей по прибыли и рентабельности (для каждого подразделения), – отмечает Гиршфельд. – В перспективе, безусловно, вознаграждение топов будет привязано к росту рыночной стоимости компании».

Философия бонуса. Собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Например, конечная цель акционера – прибыль. Менеджер, мотивированный большим бонусом на план продаж, рискует не получить свои деньги при неблагоприятном изменении рыночных факторов, даже если будет работать 24 часа в сутки и проявлять чудеса профессионализма.

Для того чтобы  менеджер заботился об окончательном  результате, бонус привязывают к  нескольким показателям. Например, стимулируют  «хозяйский» подход топ-менеджера  процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы…

В больших корпорациях  годовой бонус привязывают к  трем показателям: общей динамике акций  компании, успехам подразделения, контролируемого  топ-менеджером, и его личным результатам. По каждому из показателей определяются весовые коэффициенты. «Если компании важнее мотивировать командную работу, в формуле увеличивают вес достижений компании, – поясняет Ирина Савицкая, директор службы по работе с персоналом «Cargill Россия». – Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую, либо когда меняется стратегия компании».

Специалисты executive search отмечают «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. «В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты, – рассказывает Юлия Бевзенко. – Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается». Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы.

Что мотивирует топ-менеджеров:

Метод

Достоинства

Недостатки

зарплата

Стабильность  выплат; значимый фактор привлечения  на работу

низкий мотивационный  КПД

краткосрочное премирование (квартальные и годовые  бонусы)

мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных  результатов, позволяет гибко реагировать  на изменение целей компании

сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера  с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера

ротация

стимулирует творческий потенциал менеджера, позволяет  решать вопрос карьерного и профессионального  роста ценных сотрудников

сложность планирования карьерного роста

отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы)

эффект удержания; мотивирует на долгосрочный результат  и обеспечивает лояльность наемных  менеджеров

риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, низкий уровень доверия  со стороны персонала

опционные программы

эффект удержания; обеспечивает лояльность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости  компании, согласуют интересы менеджеров с интересами акционеров

при падении  стоимости акций опцион утрачивает функцию стимула; сложность и  дороговизна разработки и сопровождения  юридической базы программы

пенсионные программы

сильный эффект удержания; обеспечение лояльности

нет связи с  результатами деятельности компании, сложность и дороговизна разработки юридической базы программы 
 
 

2 глава. Анализ  стимулирования труда  персонала на примере  хлебопекарного предприятия  ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург)[2]

Прежняя «уравниловка»  в оплате труда работника на современном  российском предприятии уступает место  дифференцированной системе материального  стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости  от пола, возраста, профессионального  статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с  учетом морально-психологических характеристик  работников.

При разработке системы материального стимулирования персонала российского ОАО —  бывшего госпредприятия — приходится учитывать социально-психологические  особенности и всю систему  ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном стимулировании.

Задача персонала  данного предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном  этапе (этапе агрессивного проникновения  на рынок) оправдано установление значительного  вознаграждения за объемы продаж сверх  плана. Так, в случае выполнения плана  оно состоит из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается  дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы. 

Заметим, что  усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то,  что максимальные размеры премии не ограничены.

Однако другая группа специалистов не заинтересована в получении дополнительного  вознаграждения за такие усилия, так  как это требует с их стороны значительных затрат труда и  времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов группы на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст — это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии. К этой же группе (в плане стимулирования) можно отнести разгильдяев, имитаторов деятельности, временных сотрудников и т.п.

В случае, когда  цель по увеличению объема продаж и  расширению рынка достигнута или  заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов  их труда.

Например, в случае недовыполнения или перевыполнения плана по продажам размер премиальных  выплат умножается на коэффициент дистрибуции (представленности товара в торговых точках города). Соответственно, если коэффициент  дистрибуции меньше единицы, размер премии значительно уменьшается. Таким  образом, стимулируется более тщательная работа по размещению наиболее полного  ассортимента товаров производителя  в наибольшем количестве торговых точек. Величина премии зависит и от представленности товара на полках магазина в соответствии с выработанным фирмой единым стандартом. Это коэффициент мерчендайзинга, отражающий процент торговых точек, в которых были соблюдены стандарты выкладки товара.

Премиальные выплаты  также могут варьироваться в  зависимости от товарного ассортимента, района размещения товаров. Так, у данного  предприятия рассчитываются следующие  коэффициенты:

·        территориальный коэффициент, отражающий удаленность обслуживаемого района от производства, степень его освоенности, характер отношений поставщика и покупателя;

·        коэффициент сравнения показателей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателями за предыдущий период (среднесуточные и среднемесячные показатели);

·        число активных клиентов (покупающих продукцию с интервалом, характерным для продукта данной отрасли) по сравнению с прошлым периодом. Устанавливаются допустимые отклонения (обычно 3—5%) числа активных клиентов. Рассчитывается количество посещений магазина клиентами в день, сальдо (платежный баланс клиента) на конец рассматриваемого периода, число новых клиентов за месяц.

Приведем некоторые  замечания по использованию «усложненных»  коэффициентов в расчетах предприятия:

1.     Большая часть коэффициентов влияет как на увеличение, так и на уменьшение размера премиальных.

2.     Территориальный коэффициент часто оценивается субъективно, поэтому необходимо тщательно подходить к его расчету.

3.     Коэффициент сравнения показателей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателями за предыдущий период неизбежен и существенен, если фирма имеет агрессивную стратегию на рынке.