Организация исполнения управленческих решений на предприятии

Роль контроля заключается  в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной  информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля – обеспечение достижения цели решения.

В процессе реализации в  решение могут быть внесены коррективы, что может быть вызвано следующими причинами: некачественное решение; плохая организация его исполнения; изменение условий деятельности и т. д. Если решение наносит ущерб организации, его нужно немедленно отменять. Однако недостаточно эффективное, но последовательно реализуемое решение приносит положительные результаты. Поэтому не следует вносить существенные коррективы в уже реализуемое решение. 

Оценка выполнения решения  должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигнуто нужного эффекта, следует выяснить, по каким причинам. Такая оценка преследует экономические, мотивационные и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения. 

В процессе реализации принятого  решения необходимо обеспечить вы-полнение следующих условий: 
а) соответствие состава, структуры и функции системы управления поставлен-ной перед ней цели; 
б) способность субъекта управления выполнять сформулированные задачи; 
в) четкое распределение функций между звеньями и элементами системы уп-равления; 
г) соблюдение норм управляемости, норм рациональной загрузки отдельных звеньев и отдельных работников; 
д) четкое определение и соответствие прав и обязанностей работников, реализующих решение; 
е) соответствие уровня квалификации и деловых качеств работников функциям, которые они должны выполнять в процессе реализации решения. 
           При организации выполнения решений желательно следовать некоторым рекомендациям: 
- большие права при малой ответственности порождают возможности для ад-министративного произвола, субъективизма; 
- большая ответственность при малых правах приводит к тому, что даже самый старательный и компетентный работник нередко оказывается бессильным в решении вопросов.

 

       

 

 

 

          1.3 Принципы организации исполнения решений

 

Теорией и практикой разработаны  принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет  общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем  процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач следует стремится к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания  сначала разъясняется общий замысел  решения проблемы, стоящей перед  коллективом. Глубокое и однозначное  его понимание - исходное условие  усвоения индивидуальной задачи. Далее  следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя, как уже указывалось ранее,  применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот  начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами.

После заслушивания всего  спектра мнений, желательно выступить  руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Цель беседы – уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без  чего нельзя начать работу. Остальные  сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

• наблюдение за работой опытного человека;
• кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;
• обсуждение видеозаписи с повторной видеозаписью создает деловую обстановку;
• тренировки, упражнения.   

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

Каждое отдельное задание  руководитель как бы «проигрывает»  сам, ставя себя на место исполнителя  в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

1.  Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.

2.  Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; справедливое установление коэффициента трудового участия и др.)

3.   Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.

4.   Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение – это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

5.  Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

Итак, в первом разделе  я рассмотрела теоретические  положения организации исполнения управленческих решений. Исходя из этого, можно сделать вывод, что организация исполнения решений – трудоёмкий процесс. В этом процессе обычно участвует много людей, организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Теорией и практикой разработаны определенные принципы, условия, правила, которыми следует руководствоваться при организации исполнения решений. Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигнуто нужного эффекта, следует выяснить, по каким причинам.

Раскрыв сущность организации  исполнения управленческого решения, я приступаю к рассмотрению объекта исследования данной работы – предприятия ООО «Солтером ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      2 ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ НА             ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

  2.1 Общие сведения  об организации ООО «Солтером »

 

Организационно-правовая форма  предприятия - общество с ограниченной ответственностью. ООО «Солтером » расположено по адресу: г. Минск, ул. Прилукская, 52-2. Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью является Устав. У предприятия есть два филиала на территории Республики Беларусь: в г. Бресте и г. Светлогорске. Рынки сбыта продукции: Беларусь, Россия, Казахстан.

Основным направлением деятельности предприятия является производство бумаги-основы гигиенической, туалетной бумаги, бумажных салфеток и других бумажных изделий санитарно-бытового назначения. В настоящее время предприятие выпускает около 20 видов туалетной бумаги и 10 видов бумажных салфеток под торговой маркой "Solte".

Началось все в 1993 году с открытия производственно-коммерческого  предприятия «Солтером». Первоначально предприятие занималось изготовлением туалетной бумаги из сырья, основой которого являлась макулатура. Сырье (гигиеническая бумага-основа) импортировалось из Республики Польша, что отрицательно влияло на стоимость туалетной бумаги.

На этой почве родилась идея организовать собственное производство бумаги-основы из макулатуры, которое обеспечило бы сырьем производство туалетной бумаги, а в будущем, и салфеток.

В 1998 году была построена первая бумагоделательная машина (БДМ), обеспечившая собственным сырьем производство туалетной бумаги. В процессе эксплуатации БДМ неоднократно осуществлялась модернизация машины, приведшая к повышению качества и увеличению объема выпуска бумаги-основы.

В 2000г. был организован  участок по производству бумажных салфеток, что позволило существенно расширить ассортимент выпускаемой продукции. На сегодняшний день – это высококачественные салфетки различных цветов и рисунков.

По мере приобретения собственного опыта в бумагоделательном производстве, изучения мирового опыта и потребительского рынка назревала необходимость расширения и модернизации производства. В рамках этого расширения в 2000 году предприятие начало проектирование и строительство современной бумагоделательной машины, которая позволила бы получать бумагу-основу высокого качества, сопоставимого с мировыми стандартами. Проект по строительству БДМ был успешно реализован в 2004г.