Организация и управление

Задание 1.

1.Характеристика организационной  системы по типам организационного  взаимодействия: по характеру организационного  взаимодействия с внешней средой (механистическая и органическая), по характеру взаимодействия  структурных подразделений, по  характеру взаимодействия с человеком  (корпоративная и индивидуалистическая).

         - по характеру организационного взаимодействия с внешней средой (механистическая и органическая ):

           Механистический тип организации эффективен в условиях рутинной, повторяющейся технологии и нединамического внешнего окружения. Важным условием эффективности механистической организации являются также возможность измерить квалификацию и результат сотрудника, а также наличие реальных властных полномочий у руководителя. Механистический тип организаций сходен с бюрократической организацией. Механистический тип организации характеризуется следующими признаками:

• узкая специализация в работе;
• работа осуществляется строго по правилам;
• четкие права и ответственность;
• ясность в условиях иерархии;
• объективная система вознаграждения, зависящая от квалификации работника и его производственных результатов;
• объективные критерии отбора кадров;
• отношения в организации по преимуществу формальные и носят официальный характер;
• основное мотивирующее воздействие осуществляется на потребности нижнего уровня (физиологические потребности и потребности безопасности).

                 Органический тип организации используется в условиях творческой деятельности, когда неясен конечный результат и способ получения этого результата. Эффективность данного типа организации высока также в условиях, когда авторитет руководителя только формируется, в условиях, когда руководитель по каким-либо причинам лишен возможности использовать формальные властные полномочия, в условиях, когда невозможно измерить реальный результат труда сотрудников.

Признаки органической организации:

• широкая специализация в работе;
• персональные полномочия работника закреплены слабо, он может легко перемещаться с одной задачи на другую;
• ответственность за результаты определяется не столько формально, сколько амбициозными притязаниями самого работника;
• незначительная роль стабильных правил и процедур, широкое распространение практики, когда правила разрабатываются под каждую конкретную ситуацию;
• размытость уровней управления;
• субъективная система вознаграждения;
• субъективные критерии отбора кадров;
• отношения в организации по преимуществу неформальные и носят официальный характер;
• основное мотивирующее воздействие осуществляется на потребности верхнего уровня (потребности в социальном статусе и творческой самореализации.

-    по характеру взаимодействия структурных подразделений:

Уровень взаимодействия в  организации «подразделение – подразделение»  представляют три наиболее известных  типа организации: традиционная, дивизиональная(отделенческая) и матричная.

Традиционная организация  является комбинацией линейной и  функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные системы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырьё и материалы и т.д.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы  во многом строились на механистическом  подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры  типа «мастер-раб» к индустриальным отношениям типа «начальник-подчинённый», отношениям более цивилизованным в  целом.

В первой половине XX в. линейно-функциональные  схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счёте в гигантских корпорациях, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций всё больше давали о себе знать соединённые недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось всё время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организации в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жёсткой схемой не находилось место неформальным связям.

Следует заметить, что прохождение  в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или  продолжительным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности  отработки отношений «начальник – подчинённый» и выведения этих отношений на уровень адекватный требованиям внешней среды.

Решение проблем, возникающих  в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. с появлением первых дивизиональных  (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта, и в частности её новый президент Альфред Слоун, отдавало себе отчёт в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению было определено место, которое оно должно была занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями: разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берётся какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях много продуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщённость вынуждает автономизировать страновые отделения.  Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

В целом дивизиональный схема в построении организации позволяет осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые и постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует обращения к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Активное использование  различного роду полуавтономных групп  или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти  группы создаются под цель или  под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при  этом определённой свободой в организации  своей работы.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного  результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень  сложной и недостатки, порождаемые  использованием групп, перешивают преимущества.

- по характеру взаимодействия с человеком (корпоративная и индивидуалистическая):

             Различие между организациями зависит от характера взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т. п. Здесь рассматриваются организации корпоративного и индивидуалистского типов.

Корпоративная организация.

В данном контексте корпоративная  организация рассматривается как  особая система связи между людьми в процессе осуществления ими  совместной деятельности. Такое понимание  корпорации следует отличать от понимания  корпорации как субъекта права - юридического лица. Корпорация как социальный тип  организации представляет собой  замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Принятие решения в  корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям.

В корпоративной организации  интересы производства (или любой  другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых  работники организации во все  большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации - в «сегодня».

Корпоративной организации  свойственна двойная мораль в  поведении - мораль индивидуалистская  и мораль корпоративная. Индивидуализм  в рамках корпоративной идеологии  не имеет права на существование  и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. В этой структуре доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, порождающие, в конечном счете, безответственность.

Основные характеристики корпоративной организации:

• объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;
• монополия и стандартизация в деятельности организации;
• доминирование иерархических властных структур;
• интересы согласовываются лидерами;
• создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением;
• субъект интереса - группа, коллектив или вся организация;
• патерналистский подход к работнику, организация отвечает за человека. В корпоративных организациях принято, что забота организации о своем работнике не должна ограничиваться только выплатой ему заработной платы, она должна заботиться и о состоянии его здоровья и т.д.;
• принцип большинства или старшинства в принятии решений;
• интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;
• двойная мораль (личная и организации) в поведении. Для такого рода организаций характерно, что нормы поведения внутри организации не всегда пригодны для поведения во внешней среде;
• лояльность по отношению к организации;
• человек для работы - приоритет производственных интересов над личными.

Индивидуалистская организация.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях - это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Вместо властной иерархии, в данной структуре господствует принцип связи интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.

В организациях с индивидуалистской  культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности  каждой отдельной личности. У организации  в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность  таких организаций очень высокая.

Принятие решений в  индивидуалистской организации  строится по принципу меньшинства или  права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая  часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует  наличия в организации соответствующей  культуры. В данной структуре интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.