Организация и менеджмент, их взаимосвязь. Основные критерии эффективной деятельности менеджера

Производительность- это  отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

      Чем более  эффективна организация, тем выше  ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации  товара и повышает прибыль,  не затрачивая при этом дополнительных  средств, повышает этим самым  свою произ-водительность. Точно так-же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. Тоже самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

      Производительность  на всех уровнях организации  является критически важным фактором  для того, чтобы организация могла  выжить и добиться успеха в  условиях конкуренции. Потенциальный  потребитель, у которого есть  свобода выбора, естественно предпочтет  продукцию более произво-дительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж  дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их  в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности.

И если разрыв становится большим, то менее производительные организации  в конечном итоге потерпят крах.

      Серьезность  последствий снижения производительности  подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине  глобальный  характер. С каждым  годом  успехи в развитии  техники делают наш мир как  бы меньшим по размерам, а политические  факторы делают все более трудным  рассмотрение его как укрытия,  защиты интересов местного бизнеса  от внешней конкуренции.

            Менеджеры решают, какими должны  быть цели в области  производительности  организаций. Менеджеры решают, какие  методы получения продукции будут  использованы в организации. Менеджеры  решают, какие формы стимулирования  будут применяться в организации,  для того чтобы заинтересовать  рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику  организации, через личный пример  руководители задают тон в  организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безраз-личной, вялой.

Роли руководителя.

      Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является “набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности”. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. “Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей”.

      В своих  работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в разные периоды и в разной степени. Он класси-фицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информа-ционные роли и роли по принятию  решений.

 

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
	Межличностные роли
Главный руко-води-тель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые  положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию  подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные  с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связую-  щее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся  сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют  информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
	Информационные роли
Прием- ник инфор- мации	Разыскивает и получает разнообразную  информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организации и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающего в организацию	Обработка всей почты, осуществление  контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распро- страни- тель инфор- мации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть  этой информации носит чисто фактический  характер, другая требует интерпретации  отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с  целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзор, беседы)
Пред- стави- тель	Передает информацию для внешних  контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов  работы организации, действует как  эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение  через почту, устные выступления, включая  передачу информации во внешние организации  и другим лицам
Предпрене-матель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает “проекты по совершенствованию”, приносящие изменени,контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением  стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствова- ния деятельности
Ведущий перего- воры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров
Устра- няющий наруше- ния	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается  перед необходимостью важных и неожиданных  нарушений	Обсуждение стратегических и текущих  вопросов, включая проблемы и кризисы

В таблице представлена такая  типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает  Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот они взаимозависимы и вазимодействуют для создания одного целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и инфор-мационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улажива-ние конфликтов, поиск возможностей для организации.

  Все эти 10 ролей, взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от  характера конкретной организации.

      Например, заведующий секцией магазина  “Сирс” каждый день взаимодействует с продавцами.

Они приходят к заведующему  для получения специального инструктажа  о запросах и нуждах клиента, для  решения своих проблем, связанных  с работой, а часто просто пообщаться.

Заведующий получает большой  объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 2.Аналитический.

На сегодняшний день на площадях ОАО "КИП «Мастера» расположено 127 предприятий различных форм собственности. Сферы деятельности арендаторов ОАО "КИП «Мастер» различны, большую часть среди них занимают организации ориентированные на автомобильный кластер, в первую очередь на работу с ОАО «КАМАЗ», в том числе иностранные.

Численность занятых на рабочих  местах арендаторов на сегодняшний  день составляет 1661 человек. Ориентировочные суммарные объемы производства всех арендаторов за2007 годсоставляют 3 300 млн.руб. 

 

 

 

 

 

 

 

Модель – программа  коммерческой деятельности ОАО «КнААЗ»

Как такового, плана маркетинговой  деятельности на предприятии нет. Имеет место план мероприятий, намечаемый генеральным директором предприятия и включающий цели и мероприятия по «маркетингу», среди которых можно выделить: 
 
·        ежемесячное отслеживание и анализ объема продаж, структуры потребителей, целевой политики конкурентов, показателей их объема продаж; 
 
·        анализ причин уменьшения (увеличения) объемов реализации; 
 
·        мероприятия по продвижению продукции на рынок: 
 
·        реклама; 
 
·        содействие продажам (ценовая политика, финансовые скидки, преимущества); 
 
·        система каналов распределения. 
 
Таким образом, компания использует стратегию сегментирования и позиционирования на рынке, обоснованно оптимальную в данных условия. 
 
Стратегическими целями предприятия являются: 
 
1.      Выход на рынок Центрального и Западного регионов страны; 
 
2.      Расширение партнерских отношений со странами ближнего зарубежья 
 
3.      Увеличение объемов производства и реализации. 
 
Оперативные цели предприятия: 
 
·        получение прибыли посредством увеличения объема продаж услуги и увеличения доли рынка 
 
·        совершенствование системы маркетинговых коммуникаций, обеспечивающей увеличение числа «информированного» потребителя: 
 
·        стремящегося приобрести услугу компании, 
 
·        выбравшего услугу компании, 
 
·        купившего услугу компании. 
 
Участие в выставках, ярмарках г. Хабаровска, г. Владивостока, г. Красноярск, г. Новосибирск, г. Кемерово, г. Москва, г. Багдад; 
 
Разработка новых конструкторских и технологических решений, улучшение дизайна основной и дополнительной продукции.

Способы мотивации трудовой деятельности.

Применяются, по крайней мере, 8 способов вознаграждения:

1  Деньги.  Стимулирующая  роль денег особенно эффективна,  когда предприятия вознаграждают  своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам  доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов.

Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали, помимо материального, большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый.

Мало кто понимал, что  Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили.  А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля?!

2  Одобрение.  Одобрение  является еще более мощным  способом вознаграждения,  чем  деньги,  которые, конечно всегда  будут много значить. Почти  все люди положительно реагируют,  если чувствуют, что их ценят  и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы «Мэри Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег – это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится. 

Существуют следующие  правила менеджеров:

– хвалите сразу;

– хвалите работу человека;

– говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;

– после этого не стоит  стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите. 

3  Действие.  Служащие,  которые приобретают акции и  становятся совладельцами,  ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно применять групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы.  К сожалению,  в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий. 

4  Вознаграждение свободным  временем. Это поможет удержать  сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объем работы.

5  Взаимопонимание и  проявление интереса к работнику.  Данный способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес.

Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального  контакта со своими подчиненными,  а  также знания того, что их волнует и интересует.

6  Продвижение по служебной  лестнице и личный рост. Этот  способ вознаграждения требует  серьезных финансовых затрат высшего руководства,  но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям,  какBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх дает власть, а не только материальные блага. Люди ее любят даже больше, чем деньги.