Организационный механизм менеджмента в современных условиях (на материалах Красноармейского райпо)

     Заключительный  этап — это создание группы по коррекции  стратегии, задача которой вносить  изменения в разработанные цели, стратегию и промышленную политику в связи с неизбежными изменениями  условий работы компании.

     Методы  стратегического планирования делятся  на две группы: одна включает достаточно формализованные методы, другая в  значительной степени использует опыт, интуицию и воображение разработчиков. Поэтому использование стратегического  планирования — это и наука  и искусство одновременно. Общая  схема, основные этапы и методы стратегического  планирования довольно сильно формализованы, что позволяет их использовать и  неопытному в стратегическом планировании менеджеру. Успех его разработок будет гарантированно расти с  ростом опыта, поэтому важно поскорее начать использовать стратегическое планирование.

     Первый  шаг анализа состоит в выявлении  причин текущих трудностей, которые  испытывает практически каждое предприятие. Во-вторых, необходимо понять, почему эти  причины не всегда так очевидны, как это кажется с первого  взгляда. Например, в выше упомянутом примере со слабым средним звеном на российских предприятиях причина  часто состоит в том, что руководители вместо создания и отладки взаимодействия базовых систем занимаются устранением их конкретных сбоев, не устраняя их причину — наличие дефектов в работе базовых систем и при их взаимодействии друг с другом.

     Второй  шаг анализа предлагает рассмотрение более сложных вопросов состояния  всех трех систем предприятия для  оценки возможностей роста и совершенствования  производительности труда, конкурентоспособности  продукции и качества развития. Стратегическое планирование предлагает для этого  ряд методов и вопросов-подсказок (оценка сильных и слабых сторон предприятия, издержек, ресурсов, системы  управления и т.д.), выбор которых  диктуется особенностями ситуации на предприятии.

     Третий  шаг анализа — это анализ отрасли  и родственных отраслей. Его цель — выявить наиболее соответствующие  условиям предприятия возможные  направления его развития. Он включает в себя анализ конкуренции на рынке, рассмотрение конкурентов с их слабыми  и сильными сторонами, методы продвижения  продукции на рынок, движущие силы развития отрасли и т.д. и конечный результат  — ключевые факторы успеха в отрасли.

Функции современного предприятия

     Выделяют cлeдyющиe принципы мeнeджмeнтa:

     1. coчeтaниe нayчнocти и твopчecтвa: зaключaeтcя  в тoм, чтo дeятeльнocть pyкoвoдитeля ocнoвывaeтcя  нa пpoфeccиoнaльныx знaнияx и нaвыкax, нo в нeкoтopыx cлyчaяx в cвязи c нeвoзмoжнocтью  иx иcпoльзoвaть пpинятиe yпpaвлeнчecкoгo peшeния ocнoвывaeтcя нa интyиции  или импpoвизaции; 

     2. цeлeнaпpaвлeннocть пpeдпoлaгaeт, чтo yпpaвлeнчecкaя  дeятeльнocть дoлжнa быть нaпpaвлeнa  нa дocтижeниe oпpeдeлeннoй цeли, paзpeшeниe coздaвшиxcя пpoблeм; 

     3. coчeтaниe cпeциaлизaции и yнивepcaльнocти  пpeдycмaтpивaeт нeoбxoдимocть индивидyaльнoгo  пoдxoдa к peшeнию пpoблeмы c oднoй  cтopoны, a c дpyгoй - paзpeшeниe пpoблeм являeтcя  cocтaвляющeй дeятeльнocти opгaнизaции  и cтpoитcя нa oбщиx пpинципax ee фyнкциoниpoвaния; 

     4. пocлeдoвaтeльнocть бaзиpyeтcя нa cтpoгo oпpeдeлeннoй пocлeдoвaтeльнocти выпoлняeмыx дeйcтвий вo вpeмeни и пpocтpaнcтвe, нapyшeниe кoтopoй мoжeт пpивecти к  нepaзбepиxe в paбoтe и, кaк cлeдcтвиe, зaтягивaнию выпoлнeния зaдaч (нaпpимep, cнaчaлa cлeдyeт oпpeдeлить нeoбxoдимый  штaт coтpyдникoв, a пocлe этoгo зaпoлнять  вaкaнcии, a нe нaoбopoт). Нeкoтopыe paбoты  имeют цикличecкий xapaктep - пoвтopяютcя  пepиoдичecки, (нaпpимep, пepиoдичecки или  нeпpepывнo дoлжны пpoвoдитьcя мapкeтингoвыe иccлeдoвaния пoкyпaтeльcкoгo cпpoca или  cocтaвлятьcя планы paбoты пpeдпpиятия  нa бyдyщий гoд);

     5. нeпpepывнocть пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый  вид дeятeльнocти являeтcя ocнoвoй  для cлeдyющeгo видa (нaпpимep, инжeнepный  пpoeкт, нa кoтopый зaтpaчивaютcя знaчитeльныe cpeдcтвa, дoлжeн быть peaлизoвaн нa  пpaктикe, т.к. инaчe paбoтa дaннoгo coтpyдникa бyдeт нeнyжнoй, a зaтpaты нaпpacными);

     6. coчeтaниe цeнтpaлизoвaннoгo pyкoвoдcтвa и caмoyпpaвлeния  выpaжaeтcя в пpинятии peшeний нa  мecтax в cooтвeтcтвии c pacпopяжeниями и  yкaзaниями мeнeджepa;

     7. кoнцeнтpaция внимaния нa индивидyaльныx ocoбeннocтяx paбoтникoв, a тaкжe cпocoбнocтяx иx  взaимoдeйcтвия в кoллeктивe opиeнтиpyeтcя  нa coздaниe блaгoпpиятнoй пcиxoлoгичecкoй  aтмocфepы, oпpeдeлeннoй opгaнизaциoннoй  кyльтypы, c пoмoщью кoтopыx oблeгчaeтcя  пpoцecc пpинятия peшeний, a, cлeдoвaтeльнo, yвeличивaeтcя  эффeктивнocть paбoты;  
 

     2. Финансово-экономическая характеристика предприятия.

     Экономическая реформа в России привела к  сложной и противоречивой социально-экономической ситуации. Комплекс сложных проблем, сопровождающих переход от плановой централизованной экономики к рыночной, ставит новые задачи, в том числе в области управления предприятиями. В сложившейся к настоящему времени кризисной ситуации, сдерживающей развитие экономики в целом и издательского дела в частности, все более важным и необходимым становится внедрение такой системы управления на всех уровнях хозяйствования, которая позволила бы создать условия, необходимые для эффективного функционирования и развития производственнохозяйственной деятельности предприятий, обеспечивая их конкурентоспособность. В разнообразных программах перехода к новому типу экономики основное внимание уделяется финансовой и организационно-технической сторонам деятельности предприятий.

     Несомненно, на сегодняшний день экономическое  состояние предприятия является фундаментом дальнейшего его  развития. Однако этот фундамент должен быть достаточно устойчивым, что невозможно без управленческого потенциала. В связи с этим в современных  условиях одним из приоритетных направлений изменения управления Российской экономикой является выработка основных теоретических и методологических положений менеджмента в российской практике, особенно на уровне первичных структурных звеньев экономики.

     Многие  руководители современных предприятий, в том числе и издательских, в новых условиях хозяйствования стали активно использовать элементы менеджмента в своей деятельности, что позволило значительно повысить эффективность функционирования предприятий. Это прежде всего, улучшение организационной  структуры предприятия, внутрифирменного планирования, маркетинговой деятельности, современной организации контроля, учета и анализа производственной деятельности.

Уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности:

- производительностью труда;

- конкурентоспособностью продукции;

- качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

     Повышение и совершенствование этих показателей  составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так  как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия  на рынке и возможности и перспективы  его успешного и стабильного  развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия в лучшем случае неустойчивым, а перспективы развития неопределенными.

     В странах с развитой рыночной экономикой наличие сильного пресса конкуренции, действенной (по сравнению с российскими) законодательной и судебной систем  и длительного опыта работы в рыночных условиях заставляет большинство предпринимателей и менеджеров постоянно ставить и решать задачи по значительному улучшению этих показателей. На это же прямо направлена и деятельность исполнительных и законодательных ветвей власти многих стран, так как высокий уровень этих показателей на большинстве предприятий — основа высокого уровня и социальных услуг, и экономики, и обороноспособности страны. На российских промышленных предприятиях ситуация иная. Уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции — инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и соответственно простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один-два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться  вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7—10 раз. Формирование машиностроением инновационно-технологического потенциала для удовлетворения потребностей отраслей практически не востребовано . Перечень значительного отставания российских предприятий от зарубежных конкурентов по главным, определяющим показателям развития легко продолжить. Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

- отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;

- немалым потенциалом роста;

- низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать малокачественное и/или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

     Поэтому сегодня в России нельзя судить об успехах производства только по обобщенному  показателю роста объемов. Сегодня  важен не рост вообще, а рост за счет качественного развития технологической  базы и совершенствования системы  управления, значительного повышения  на этой основе производительности труда  и создание прочных конкурентных преимуществ продукции предприятия. Только рост за счет этих факторов может  обеспечить стабильное развитие компании и ее прочное положение на рынке  в современных условиях значительного  роста конкуренции и глобализации. Поэтому только этот рост и важен, и необходим. Но примеров такого роста  в России крайне мало.

     Для развития российской системы корпоративного управления есть три пути:

1.Совершенствование существующих на предприятиях систем управления на основе только национального опыта в этой области.

2.Попытка полностью перенести на российские предприятия системы управления из развитых стран.

3.Объединение существующих на российских предприятиях систем управления с методами корпоративного менеджмента, постепенным увеличением их числа и при этом адаптаций их к условиям конкретного предприятия.

     По-видимому, первый и второй пути возможны только теоретически. Ссылки на то, что зарубежные компании в России имеют чисто  зарубежные системы управления и  российские сотрудники к ним успешно  адаптируются, доказывают только, что  методы корпоративного менеджмента  могут успешно использоваться в  наших условиях российским персоналом. Но надо принять во внимание, что  такие компании создаются с «нуля» (например, завод компании Ford в России). Переучить целый коллектив работающей компании на качественно иную систему  управления не реально.

     Третий  путь — реальный. Главная трудность  здесь — выбор приоритетных методов  корпоративного менеджмента для  конкретного предприятия и разработка пути их адаптации и реализации, вписывания в существующую ткань  управления. Однако это задача, уже  многократно решенная в российских условиях.