Организационный дизайн

Одной из возможных форм организации структуры  управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач.

Органические  организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров. 

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур.

Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную, матричную; бригадную и целевую. 

Важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Структура управления - это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности, как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры - подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей. 
 
 
 
 

При разработке структуры управления необходимо: 

· определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями); 

· увязать  эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления; 

· организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации; 

· адаптировать содержание потоков информации и  каналов к моделям информационного  обеспечения соответствующих подразделений  организации; 

· приспособить содержание потоков информации и  каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений. 

В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации  и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем: 

· централизация  должна осуществляться в вопросах общей  политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии; 

· решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность  за ее эффективное функционирование; 

· содержание и каналы информации должны соответствовать  не традиционным взаимосвязям и субординации, а потребностям принятия эффективных решений. 

   До  последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно  нормативным характером, недостаточным  разнообразием, что приводило к  механическому переносу применявшихся  в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

   Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

   Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции  управления и нормативов численности  как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

   Основное  назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции  и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

   Переход от целей организации к её структуре. В единой системе должны рассматриваться  и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

   Процесс организационного проектирования состоит  в последовательности приближения  к модели рациональной структуры  управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

   Существуют  взаимодополняющие методы:

   Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

   Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

   Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

   -разработка  системы (дерева) целей, представляющей  собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

   -экспертный  анализ предлагаемых вариантов  организационной структуры с  точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой  из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

   -составление  карт прав и ответственности  за достижение целей для отдельных  подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.

   Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

   -математико - кибернетические модели иерархических  управленческих структур, описывающие  организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

   -графоаналитические  модели организационных систем, представляющие собой сетевые,  матричные и другие табличные  и графические отображения распределения  функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

   -натурные  модели организационных структур  и процессов, заключающиеся в  оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

   -математико-статистические  модели зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур.

   Процесс проектирования организационной структуры  управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования. 

В выборе типа организационной структуры могут помочь следующие методы её диагностики и выбора:  

 –  анкетирование; 

 –  интервьюирование;

 –  сравнение; 

 –  контрольные вопросы: 

 –  конференции и комиссии;

 –  моделирование; 

 –  деловые игры;

 –  балльный метод; 

 –  типология; 

 –  экспертный метод;

 –  метод активного социологического  тестированного анализа и контроля;

 –  функционально-стоимостный анализ;

 –  коллективный блокнот.  

 Таким  образом, решая вопрос о выборе  организационной структуры, нужно  заимствовать опыт преуспевающих фирм и приспосабливать к собственным условиям те или иные организационные решения, исходя при этом из характера производства, специфических условий, в которых функционирует данное предприятие, а также наличия соответствующего административного персонала. 

Проектирование  организации - это постоянный поиск  наиболее эффективного сочетания организационных  переменных, таких как: 

-разделение труда и специализация;  

-департаментизация и кооперация;  

-связи между частями и координация;  

-масштаб управляемости и контроля;  

-иерархия организации и ее звенность;  

-распределение прав и ответственности;  

-централизация и децентрализация;  

-дифференциация и интеграция. 
 

Разделение  труда и специализация  

Разделение  труда в организации происходит по двум направлениям:  

-постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;  

-разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.  

Департаментизация и кооперация  

-Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).