Организационные технологии и механизмы координации

Типы  организационных технологий (по Ч. Перроу)

Структурированность проблем	Вариативность задач
	Низкая	Высокая
Высокая	Рутинная: торговые сети и супермаркеты, большие заводы, офисы, строительство	Инженерная: бухгалтерия, инженерные отделы, аудит, законотворчество, управление небольшими фирмами
Низкая	Ремесленная: ювелирные, модельные и Web-ателье, небольшие  магазины, производство предметов искусства	Нерутинная: творческие организации, исследования, стратегическое планирование, маркетинг

 

 

Надо заметить, что многие организации не попадают точно в один из секторов матрицы, другими словами, технологию их деятельности трудно привести точно к одному из указанных четырех типов. Так, например, образовательная технология в вузах соединяет в себе черты как ремесленной, так и нерутинной технологии, технология производства программных продуктов в IT-компаниях — инженерной и нерутинной, производство небольших партий одежды определенного стиля в пошивочных ателье и домах моды — рутинной и ремесленной.

 

1.3.Новые технологии: понятие  и свойства

 

Технологии  влияют на организации и общество в такой же степени, как организации  и общество определяют развитие технологий.

Новые технологии, создавая новую реальность, существенно влияют на природу труда менеджера. Меняются не только традиционные представления об иерархии и разделении труда, меняется структура организаций, взаимодействие между подразделениями и членами организации, формируется новая организационная культура. Все это предъявляет совершенно новые требования к менеджерам, превращая их в динамичных, инновационных и постоянно самообучающихся членов команд. Американский социопсихолог Карл Уэйк в 1990 г. попытался дать характеристику понятию «новая технология» и описал следующие ее свойства.

Стохастичность (непредсказуемость). Новые технологии настолько сложны и вариативны, что реализуются не всегда предсказуемо. Они трудно поддаются контролю на основе рационалистских подходов. Результатами отдельных стадий таких технологий могут быть совершенно неожиданные вещи. Уэйк приводит в пример ядерные технологии и, в частности, аварии на атомных станциях в Тримайл-Айленде и Чернобыле. То же самое можно сказать и об Интернете (не об авариях, а о неожиданных последствиях применения новых информационных технологий).

Непрерывность. Эта свойство новых технологий связано с широкой автоматизацией технологических процессов. В автоматизированных системах внимание оператора переключается с эффективности на надежность работы и важнейшей его задачей становится поддержание системы в работающем состоянии. Соответственно в организациях, построенных на новых технологиях, внимание руководителя также смещено — с непосредственного руководства и контроля к обеспечению надежности.

 

Системы и организации, использующие новые технологии, становятся все более независимыми от операторов (менеджеров), которые ранее могли  централизовать всю информацию и  влияние, а теперь не могут. В организациях, широко использующих современные информационные технологии, информационные потоки распределены таким образом, что львиная доля информации проходит мимо руководителя.

Абстрагированность. Если раньше человек мог непосредственно наблюдать за технологическим процессом (на конвейере, в мастерской), то новые технологии лишают его такой возможности. Мы не знаем точно, и уж тем более не можем проконтролировать, как происходит пересылка электронного письма, как «скачивается» файл из Интернета и т.д. Это порождает недоразумения и многозначные интерпретации, что, в свою очередь, может вести к организационным конфликтам и стрессам.

1.4.Основные механизмы  координации

 

Организационная координация, как следует из ее названия, выполняет связующую и координационную функцию в организации. Сами по себе принципы, лежащие в основе организационной деятельности и взаимодействия, без использования механизмов их реализации, не работают. То же самое касается других организационных подсистем. «Соединение» людей и технологий, распределение ресурсов, оптимизация взаимодействия самих человеческих ресурсов требуют координации, осуществляемой с помощью ряда механизмов, под которыми понимаются определенные действия, инструменты и процедуры, с помощью которых и достигается состояние скоординированности.

В организации  выделяются два уровня координационных  механизмов (рис 1.1.).

Первый уровень — это наиболее общие механизмы, работающие во всех организациях, независимо от типа, строения и проявления характеристик — власть, правила и структуры. Они же составляют основу системы механизмов второго уровня, которые фактически представляют собой способы реализации механизмов первого уровня и в большей степени зависят от типа и строения организаций. К механизмам второго уровня или механизмам координации деятельности Г. Минцберг относит: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизацию рабочих процессов, стандартизацию выпуска и стандартизацию квалификации.

Вся совокупность координационных механизмов представляет собой важнейшую часть системы управления организацией, обеспечивающей сохранность организации как целостности, ее взаимодействие с внешней средой, развитие и достижение целей.

Ниже мы коротко  охарактеризуем все эти механизмы, уделив немного больше внимания координационным  механизмам второго уровня.

 

1.4.1.Власть

 

Как остроумно  заметил Р. Кох, вопрос о власти —  «это очень важный вопрос, ответ  на который вряд ли дают наивные  допущения, принятые за основу в большинстве  учебников по менеджменту».

В самом деле, понятие «власть» имеет столько трактовок, сколько, пожалуй, не имеет ни одна организационная категория. Тем не менее, все подходы к пониманию феномена власти (за исключением общефилософских) можно условно разделить на две группы.

В рамках первого, поведенческого подхода, власть рассматривается как атрибут личности — способность одних людей влиять и воздействовать на других, «преодолевать их сопротивление и заставлять людей делать то, чего при других обстоятельствах они никогда не сделали». С такой точки зрения власть рассматривается в организационном поведении и отчасти — общем курсе менеджмента.

В рамках организационно-структурного подхода, преобладающего в теории организации, власть рассматривается как не связанный с конкретной личностью атрибут определенного уровня иерархии — механизм воздействия на нижние и соседние уровни иерархии и ориентации их на достижение организационных целей. Разумеется, даже в таком формализованном подходе нельзя абстрагироваться от личности, поскольку мощь этого механизма или легкость «прокручивания» его элементов не в последнюю очередь зависят от харизмы или компетентности человека, находящегося при должности.

 

Власть как  механизм организационной координации  реализуется с помощью полномочий. Полномочия — это права на осуществление власти, определенные положением того или иного лица на уровне иерархии и сложившейся в организации системой отношений.

В менеджменте  используют термин «делегирование полномочий», который является важным инструментом реализации власти и означает передачу и/или распределение властных прав другим людям.

 

1.4.2.Организационные  правила

 

Реализация  принципа формализации, прежде всего, предполагает выработку неких сознательно  задаваемых стабильных поведенческих  моделей — организационных правил, наличие которых избавляет современную организацию от необходимости:

• в каждой ситуации, с которой сталкивается организация, вырабатывать и реализовывать свои управленческие и поведенческие модели;
• вводить тотальный надзор и контроль за всеми сторонами жизни и деятельности членов организации.

С помощью правил в организации реализуются такие функции:

• коммуникационная — стандартизация информационных потоков, объяснение требований руководства, доведение целей; правила несут определенную информацию об организации и ее членах;
• стимулирующая — установление критериев, стандартов и параметров оценки труда и дисциплины. Правила помогают абстрагироваться от личных качеств и межличностных отношений. Вся система стимулирования строится на определенных правилах и нормах.
• дистантная — правила позволяют управлять организацией и контролировать работу без непосредственного наблюдения за работниками или трудовыми процессами;
• девиационная — любые правила, допускающие небольшие и разумные отклонения, увеличивающие поведенческую эффективность организации.

 

Виды правил

• Правила-инструкции. Правила, содержащие описания полномочий, зон ответственности, уровней принятия решений, а также технологических процессов и отдельных операций.
• Правила-нормы. Правила, фиксирующие особенности взаимоотношений между уровнями иерархии, подразделениями одного уровня, а также особенности деятельности (регламенты) коллективных органов (советов, собраний и т.п.)
• Правила-конвенции (договоренности). Это большей частью «неписанные» правила, которые фиксируют особенности взаимоотношений между членами организации. Частично такие правила могут прописываться в положениях о подразделениях и описаниях штатной структуры организации. Такой вид правил фиксируется также во внутренних договорах (договор с временным трудовым коллективом)
• Правила-традиции. Это также «неписаные» нормы, которые в большей степени являются элементами организационной культуры (см. главу 10).

 

Правила — более эффективное средство формализации, чем приказы или предоставление свободы членам организации, потому что:

• правила не носят избирательный характер, они общие для всех;
• правила формулируются в первую очередь с учетом общеорганизационных целей;
• правила есть отражение представлений о разумности и рациональности поведения персонала организации.

 

 

 

1.4.3.Структуры

 

Под организационной структурой понимают логически взаимосвязанные отношения функциональных областей и уровней управления, выстроенные для наиболее эффективного достижения целей организации. Структура — это результат горизонтального и вертикального разделения труда в организации. С одной стороны, структура задает критерии и параметры группировки людей в подразделения, а подразделений — в организацию, с другой — структура формирует систему властных, распределительных и коммуникационных взаимодействий между организационными элементами.

В современном  менеджменте есть три точки зрения на соотношение структуры как механизма координации и целевой подсистемы организации. Первая (высказана П. Друкером) состоит в том, что структура вторична по отношению к целям и стратегии организации. С другой точки зрения и структура, и стратегия (цели) могут формироваться и развиваться одновременно. Третий подход (Т. Питерс) определяет, что структуры первичны и на их основе формируются цели и стратегии.

1.5.Механизмы координации  деятельности

1.5.1.Взаимное  согласование

 

Координация деятельности осуществляется самими работниками на основе простого процесса неформального общения между ними. Этот механизм координации чаще всего реализуется в маленьких, простых, а также адхократических организациях (по классификации Г. Минцберга). Организации, в которых работает этот механизм, в малой степени нуждаются в организаторе и руководителе. Если говорить о механизмах координации 1-го уровня, то взаимное согласование эффективно работает в основном на базе структур и правил (конвенций), а не на базе власти и полномочий (см. связь на рис. 1.1.).

 

 

1.5.2.Прямой контроль

 

При прямом контроле механизм координации дополняется новым звеном — координатором (менеджером, руководителем), который определяет и распределяет задания, непосредственно руководит и контролирует работу членов организации. В общем, осуществляет то, что в классическом менеджменте называется функциями управления. Этот механизм типичен для предпринимательских, простых или харизматических организаций, он основан на почти единоличной власти менеджера и в гораздо меньшей степени опирается на структуру и правила, как показано на рис. 9.1. Точнее, в данном случае и структура и правила есть результат непосредственного применения власти (прямого контроля и управления).

 

1.5.3.Стандартизация  рабочих процессов

 

Стандартизация  рабочих процессов подразумевает точное определение и/или программирование содержания работы. Фактически рабочие процессы заранее скоординированы либо создателями оборудования (машины, агрегата, конвейера), либо теми, кто пишет инструкции (операционно-технологические карты, описания технологических процессов), либо и теми, и другими.

Этот механизм работает в механистических бюрократиях, т.е. в организациях, занятых производством  крупных серий практически одинаковых продуктов (использующих массовые технологии по Дж. Вудворд). Труд в таких организациях относительно однообразен и носит повторяющийся характер, поэтому его достаточно легко описать и запрограммировать.

В основе данного  механизма лежит четкая структура  и развитая система правил-инструкций.