Организационные структуры управления

Факторы второй группы являются выходными в выборе и формировании организационной структуры фирмы.

Исследования показали, что в  современном менеджменте главным  в построении структуры является то, какую именно стратегию выбирает фирма: стратегию инноваций, стратегию уменьшения затрат или стратегию, которая включает основные черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализированную  децентрализующую структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, требуют стабильности. Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание иерархической  и органической.

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с рассмотренными выше характеристиками структуры: сложностью, формализацией и децентрализацией. Логично допустить, что корпорация из нескольких сотен тысяч работников имеет сложную структуру, большое число уровней или дивизиональных  подразделений и т. д. Это - иерархический тип структуры. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органических структур.

Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней  обычно централизовано. Если фирма больше, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем и им приходится делегировать часть полномочий на нижние уровни. Влияние технологии производства на организационную структуру фирмы (корпорации) является первостепенным фактором. Под технологией понимает процесс превращения начального продукта в конечный.

Как правило, фирмы с рутинной технологией  имеют иерархическую структуру, поскольку повторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали  и вертикали. В таких организациях существует большое число правил, инструкций и других документов указующего характера. В небольших фирмах, занятых массовым производством, также высокая степень централизации¹⁸.

Влияние внешней среды на фирму  переменно. Некоторые организации работают в сравнительно статичных условиях, когда внешняя среда почти не меняется: не появляются новые конкуренты, новые технологии, нет особенного влияния со стороны государственных и общественных организаций. Естественно, что в таких условиях в фирмах не возникает необходимости в пересмотре своих структур.

Однако такие идеальные условия  являются исключением. Более распространенной является ситуация, когда фирмы действуют  в условиях реактивно-оперативных  изменений внешней среды. Фирмам (корпорациям), чтобы выжить в таких условиях, приходится уделять большое внимание развитию адаптивных внутренних структур.

Фактор "власть - контроль" имеет  особенную специфику. Некоторые  исследователи утверждают, что в  значительной степени выбор организационной  структуры фирмы или корпорации зависит от этого фактора. Выбор той или другой организационной структуры в таком случае является результатом внутренне фирменной борьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше заботятся об интересах своих отделов, чем фирмы.

Еще в большей степени фактор власти оказывается в высших эшелонах руководства. Как правило, они достаточно консервативны с трудом, даже при  необходимости, не решаются на изменение  существующей структуры управления. Нужные сильные толчки извне или  появление лидеров-борцов за новое, чтобы высшее руководство решилось на значительные структурные превращения. Для них "идеальной" является структура, в который эта власть легче поддерживается, то есть организация, работа в которой регламентируется большим числом правил и строго контролируется.

Влияние фактора "власть - контроль" настолько большая, по оценке некоторых  ученых, оно является причиной того, что в современный период большое  количество фирм и корпораций имеет  иерархические организационные  структуры.

Важное значение при выборе организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов¹⁹.

Теория и практика современного бизнеса показывает, что широкое  использование компьютерной техники  является неотъемлемой частью адаптивных структур. Компьютеризация в управлении содействует развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделениями благодаря возможности прямого доступа к необходимой информации. Менеджеры с помощью личных компьютеров  быстро связываются между собой для решения организационных вопросов. 

Компьютер и компьютерный сбор информации также помогают и  высшему звену менеджерского  корпуса лучше ориентироваться  в том, которое происходит на низших уровнях, быстрее, в случае необходимости, вносить коррективы.

Таким образом можно сделать вывод, что оптимальное соотношений целей организации предполагает приоритет базовых, общественно-значимых целей. Этот принцип обязывает изучение и регулирование интересов, ценностных ориентации, мотиваций труда персонала, отдельных его формальных и неформальных групп, с тем чтобы не допустить конфликта интересов, проявления дисфункций.

Обусловленность структуры  организации ее функциям с целью  предупреждения структурной избыточности или структурной недостаточности. Этот принцип предусматривает определенную автономизацию отдельных функций, тенденцию к их самодостаточности. Вновь возникшая функция, обусловленная новыми потребностями, может быть выполнена и путем создания нового структурного подразделения или самостоятельного органа, а также путем более полной и интенсивной деятельности ранее существующих структур.

Наличие у каждого  структурного подразделения своего специфического целевого предназначения и соответствующей этому определенной организационно-правовой самостоятельности  внутри аппарата данного органа, т.е. полномочия и ответственность за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по установлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выполнения возложенных на них задач и полномочий. У каждой функции должен быть ответственный за ее реализацию, исполнение.

В организационной структуре  управления целесообразно предусмотреть  возможность (принцип) взаимодополняемости и взаимозаменяемости работников, для того, чтобы каждый умел выполнить функцию по крайней мере двух работников его уровня, а руководитель - имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления.

 

Глава 3. Подходы  к оценке эффективности организационных структур управления

3.1 Показатели  эффективности организационных  структур управления

Эффективность процесса - степень его приспособленности  к достижению цели. Принято различать  эффективность процесса, реализуемого системой, и качество системы. Эффективность проявляется только при функционировании и зависит от свойств самой системы, способа ее применения и от воздействий внешней среды.

Критерий эффективности - обобщенный показатель и правило  выбора лучшей системы (лучшего решения). Например,

 

У* = mах {Уj}.

 

Если решение выбирается по качественным характеристикам, то критерий называется решающим правилом.

Критерии эффективности  организационных структур управления увязывают наиболее важные параметры  системы и позволяют системно представить модель ее эффективности  для организации работ по контролю и координации. Проблема заключается  в том, как свести множество различных частных показателей к единому измерителю.

Поиск резервов повышения  эффективности организационной  структуры управления, необходимость  разработки путей ее реформирования требуют:

выделения критериев  ее эффективности;

формирования на основе каждого критерия совокупности показателей, необходимых для оценки оргструктуры;

структурирования системы  частных показателей, что позволяет  проводить ил системный анализ с  учетом взаимосвязи по уровням иерархии.

Достижение главной  цели системы через взаимодействие, элементов для получения интегрального общего эффекта требует синтеза, взаимосвязанной по уровням иерархии информации, что предполагает определение интегрального показателя через систему частных показателей. Иерархизация системы показателей, отвечающей многоуровневому дереву целей системы, является логическим завершением процесса построения дерева показателей эффективности организационной структуры управления. Дерево показателей эффективности организационной структуры управления в формализованном виде отражает все основные стороны и связи функционирования и развития организации, т. е. ее концептуальную модель. Такой подход значительно упрощает итеративный процесс сопоставления концептуальной модели с ее фактическим состоянием, что позволяет использовать ее в практической деятельности. Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают системное представление об объекте, создавая информационную модель действительного и будущего состояния производственной организации.

Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры управления предприятием помогает определить интегральный показатель через структуру частных показателей, выстроенных в виде ДПЭ ОС. Такой показатель должен отвечать следующим требованиям:

способствовать повышению  эффективности системы управления и предприятия в целом;

обеспечивать методическую основу для развития и совершенствования  организационной структуры управления;

учитывать и измерять проявление всех видов экономических  эффектов, из которых складывается потенциал предприятия;

максимально использовать такие показатели, которые применяются  в практике планирования;

служить реальным инструментом для прогнозирования эффективности  организационной структуры управления.

Обязательным условием использования данной методики является создание на предприятии современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов.

Таким образом, эффективность  организационных структур управления может быть определена как функция  от таких параметров формальной модели, как:

степень рациональности структуризации целостной системы  на элементы, характеризующаяся показателем  Ксс;

степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем  Ксв;

степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц;

степень использования  внутренних возможностей, характеризующаяся  показателем Кму.

Таким образом:

 

,

 

где: Ксс — показатель эффективности состава системы; Ксв, — показатель эффективности структуры связей; Кмц — показатель эффективности механизма целеполагания; Кму — показатель эффективности механизма управления.

По сути, эти показатели в совокупности и определяют адаптивные возможности производственной организации  с учетом ее потенциала.

Совокупность структурированных  показателей в виде ДПЭ ОС представлена на рис.

Показатели целесообразно  подразделять на интегральный показатель Кэ (нулевой уровень показателей), комплексные Кос и Ком (первый уровень), обобщающие Ксс, Ксв, Кмп, Кму (второй уровень) и частные показатели эффективности основных функциональных блоков (маркетинг, производство, финансы, социальное и техническое развитие) и др. (третий уровень). Дерево показателей эффективности организационной структуры управления дает возможность структурировать критерии и показатели эффективности в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений управления, интеграции общих и частных показателей в единую систему.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Дерево показателей  эффективности организационной структуры

3.2 Оценка эффективности  организационных решений

 

 

Оценка эффективности  является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим  определить уровень прогрессивности  действующей структуры, разрабатываемых  проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления

формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: V по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; V по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности  при сравнении различных вариантов

организационной структуры  служит возможность наиболее полного  и устойчивого достижения конечных целей системы управления при  относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы  управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также  сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов  используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.