Организационные структуры управления

 

Линейно-штабная  структура управления (рис. 4) характеризуется тем, что при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), которые подготавливают предложения по принятию решений по разным вопросам, а само принятие решений и их реализация осуществляется линейным руководителем, и, таким образом, сохраняется принцип единоначалия.

Рис. 4. Схема линейно-штабной структуры управления

  Главная задача  линейных руководителей – координация  действий функциональных служб (штабов) и направление их в русло общих интересов организации.

Дивизиональная  организационная структура управления (рис. 5) возникла в результате увеличения размеров компаний, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющийся внешней среды¹⁰.

  Ключевыми фигурами  в управлении организациями становятся  менеджеры, возглавляющие производственные  отделения (дивизионы). Деление организации  по отделениям может производится:

- по выпускаемой продукции (продуктовая специализация);

- по обслуживаемым  территориям (региональная специализация);

- по ориентации на  конкретного потребителя (потребительская  специализация).

  Производственные  отделения рассматриваются как  «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время высший уровень руководства всей компанией оставляет за собой право контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций.

Рис. 5. Схема дивизионально-продуктовой  структуры управления

 

  При дивизионально-продуктовой  структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, что позволяет больше внимания уделять данному продукту, быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

  Если деятельность  компании охватывает большие  географические зоны, в том числе  и в международном масштабе, то  целесообразно дивизиональную структуру создавать по территориальному принципу, т.е. по месту расположения её отделений. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями и традициями региона, особенностями законодательства. Такую структуру применяют крупные автомобилестроительные компании, сбытовые организации, банки и страховые компании.

  В дивизиональной  структуре, ориентированной на  потребителя, производственные отделения формируются вокруг определенных групп потребителя для удовлетворения их запросов и нужд. Например швейная фабрика может иметь свои филиалы по пошиву женской, детской и спортивной одежды.

  В дивизиональных  структурах управления, как правило,  строится по линейно-функциональному  принципу.

  Преимущества дивизиональных  структур управления:

- возможность уделять  конкретному продукту, потребителю  или региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная  фирма;

- перенесение ответственности  за прибыль, реализацию на уровень  дивизионов, приближение их руководства к проблемам рынка;

- децентрализация управления, отделение оперативного управления  от стратегического;

- быстрое реагирование  на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса.

  Недостатки дивизиональных  структур:

- рост иерархичности  управления и увеличение затрат на содержание управленческого аппарата;

- замедленность решения  перспективных, крупных задач;

- противопоставление  целей отделений общим целям  компании, несовпадение интересов  верхнего и среднего звеньев  руководства.

Адаптивные  структуры управления. С начала 60-х гг. XX в многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации¹¹.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная  структура управления характеризуется  слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.¹²

Структуры органического  типа целесообразны, когда имеется  сложное и динамичное внешнее окружение. К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

Эти структуры применяются  для реализации сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий  и объединений. Как правило, они  формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта или программы или достижения поставленных целей. Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

  Проектная структура (рис. 6) формируется при разработке организацией проектов, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Рис. 6. Схема проектной структуры управления

 

  Для управления  проектом формируется проектная  группа, в состав которой включают  необходимых специалистов, в том  числе и по управлению. Руководитель  проекта наделяется всеми полномочиями  по управлению и несет ответственность за ход выполнения работ, расходование материальных и финансовых ресурсов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную группу или возвращаются на свою постоянную должность, а при контрактной работе – увольняются¹³.

  Преимущества проектных  структур:

- комплексный подход  к реализации проекта, решению  проблем;

- концентрация всех  усилий на решении одной задачи;

- большая гибкость  проектных структур;

- усиление личной ответственности  конкретного руководителя проекта.

  Недостатки проектных  структур:

- дробление ресурсов  при реализации одновременно  нескольких проектов;

- формирование временных  проектных групп лишает работника  осознания своего места в организации;

- частичное дублирование  функций управления.

  В случае реализации  одновременно нескольких проектов  в организации применяются матричные  структуры управления.

  Матричная структура (рис. 7) образовывается путем наложения проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру¹⁴. Матричная структура представляет собой решетчатую систему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектом.

  При такой организации  руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных:  с постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителем отделов.

Рис. 7. Схема матричной структуры управления

 

  Преимущества матричных  структур:

- сокращение нагрузки  на руководителей высшего уровня;

- ориентация на выполнение конечной цели проекта;

- рациональное использование  специалистов.

  Недостатки матричных  структур:

- усложнение структуры  управления;

- нарушение принципа  единоначалия в связи системой  двойного подчинения;

- усложнение процесса  развития научного потенциала организации как единого целого.

  Бригадная структура управления давно известна во всем мире, в том числе и в нашей стране. В основе данной структуры лежит процесс разукрупнения первичных звеньев управления и формирование рабочих групп (команд, бригад) из рабочих, инженеров и специалистов, обладающих производственной самостоятельностью и полностью отвечающих за результаты своей деятельности. (рис. 8)

  Основными принципами  бригадной структуры являются:

- автономная работа  бригады;

- самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких бюрократических  связей гибкими;

- привлечение для решения  задач сотрудников из других  подразделений.

  Бригаду возглавляет  освобожденный руководитель, который  опирается на групповое решение проблем. В бригадах значительно расширяются функции труда работников, повышается их квалификация за счет освоения смежных специальностей, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, корпоративный дух¹⁵.

Рис. 8. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригад)

 

Из рис. 8 видно, что подчиненные группы вышестоящего уровня, являются руководителями групп для нижестоящего уровня управления.

Достоинства бригадной  структуры:

- сокращение управленческого  аппарата;

- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

-повышение ответственности  за конечные результаты труда.

Недостатки бригадной  структуры:

- усложнение взаимосвязей  между бригадами;

- высокие требования  к коммуникационным связям при  управлении.

 

Глава 2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

В теории западного менеджмента  можно выделить три группы факторов влияющих на выбор фирмой (корпорацией) той или другой структуры. Они  отображены в табл. 1.

Первая группа включает следующие  характеристики менеджмента в фирме: сложность, централизацию, формализацию, нормы управляемости (сфера контроля). Вторая группа факторов, которая влияет на структуру, а соответственно, и на ее выбор, условно можно обозначить как общие факторы. К ним относятся стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации¹⁶.

Третья группа включает характеристики "власть и контроль" и "компьютеризация  информационных процессов".

Таблица 1

Факторы, влияющие на выбор  организационной структуры

Внутренние	Общие (внешние)	Специальные
Нормы управляемости (сфера  контроля) Сложность Формализация Централизация	Внешняя среда Стратегия организации Технология (продукт) Размер организации	Компьютеризация    Эффект власти и контроля информационных потоков

 

Концепция сферы контроля важна  для классических теорий менеджмента, связанных с классическими функциональными  структурами. От того, сколько работников находится в подчинении, зависит  построение структуры - количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. Можно допустить, что низкая норма контроля способствует более эффективной работе работников, которые служат в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и оказывается более дорогой¹⁷.

Важное значение имеют и мотивационные аспекты, то есть то, как чувствуют и ведут себя руководитель и его подчиненные в структурах с большой и низкой нормами контроля. Специальные исследования в практике западного менеджмента выявили следующие зависимости: удовлетворение менеджера-руководителя своим трудом обычно растет с увеличением числа подчиненных. Поведение таких работников неоднозначно и зависит в значительной степени от характера человека. Активные, самодостаточные люди отдают преимущество структурам контроля в которых руководители не опекают их. Также существует большая категория людей, которым удобнее работать в структурах с жестким, непосредственным контролем со стороны руководителя. Они чувствуют себя более уютно на попечении.

Норма контроля находится в прямом соотношении с образовательным и интеллектуальным потенциалом сотрудников. Чем он выше, тем меньше требуется контроль. На выбор той или другой нормы управляемости влияют также сложность или однотипность задач, которые решаются, степень значимости этих задач, физическое состояние человека, стиль менеджмента в организации и т.д.