Организационные структуры управления

Под формированием структуры подразумевается закрепление конкретных функций за подразделениями аппарата управления. Развитие функций влечет за собой развитие структуры управления.

При разработке структуры управления предприятий учитываются такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции.

Структура управления зависит от централизации функций управления, при которой сокращается количество подразделений. Концентрация производства и укрупнение фирм способствуют дифференциации функций между различными уровнями системы управления. На структуру органов управления оказывает влияние также уровень методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов обеспечивают повышение производительности управленческого труда. Большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации.

Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

2.3.           Типы и виды структур управления

              В современном менеджменте можно выделить два типа управления организациями: бюрократический и адаптивный.

              Бюрократичная (классическая) структура была разработана М Вебером. – это формирование организационной структуры управления исходя из внутреннего строения организации, разделения работ и рационализации управления.                                

              Бюрократическая структура управления показала свою эффективность, в крупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эта структура позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. К недостаткам можно отнести не способность роста потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;  невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы; функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Можно выделить четыре основных вида бюрократической системы:

              1) Линейная -  это одна из простейших организационных структур управления, применяется для небольших организаций. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали, которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление (рис.1).

                                                           Исполнители

                                             рис.1 Линейная структура управления

              Данная структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника, существует жесткая дисциплина. Это способствует четкому и оперативному управлению, быстрому процессу принятия решений, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. К недостаткам можно отнести негибкость, не приспособленность к дальнейшему росту организации, может решить только небольшой круг проблем.

              2) Функциональная структура используется при управлении широкомасштабным производством, где требуются специальные знания. Каждое подразделение специализируется на отдельной функции нужной для принятия решений линейным руководителем. Указание функциональных руководителей в пределах их компетенции обязательны для исполнителей (рис.2).

        Исполнители

   рис.2 Функциональная  структура управления

              Таким образом, исполнители находятся в двойном подчинении. Рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления к достоинствам можно отнести то, что линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

              3) Линейно – функциональная структура в значительной степени устраняет недостатки линейной и функциональной структур. При линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

              Можно выделить два вида: “шахтная” – это специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам (производство, кадры, финансы и т.д.) по каждой из которых формируется иерархия служб по линейному принципу(рис.3);

        Заместители руководителя по функциям

            Функциональные службы по уровням

            рис.3 Линейно - функциональная структура управления («шахтная»)

“штабная” – это сочетание линейных руководителей со специальным аппаратом состоящим из функциональных подразделений которые проводят свои решения через линейного руководителя и не имеют права отдавать распоряжения производственным подразделениям (рис.4).

Штаб руководителя

рис.4 Линейно - штабная структура управления

В настоящее время линейно-функциональная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура управления имеет ряд недостатков, чем крупнее производство и разветвление аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

              4) Дивизиональная организационная структура управления. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организовать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения (рис.5).

Рис. 5. Дивизиональная структура управления

              Адаптивная (органическая) структура формируется исходя из необходимости приспособления к внешней среде. Данная структура обладает большой гибкостью, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда, творческий подход к работе. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.  Адаптивную структуру можно разделить на виды:

              1) Проектные организационные структуры управления – создание специальных подразделений, проектных команд или групп работающих на временной основе для разработки проектов охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в организации (рис.6).

Рис. 6. Проектная структура управления

Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией. К достоинствам можно отнести простоту, экономичность, возможность параллельного осуществления нескольких проектов. А к недостаткам относится проблема распределения ресурсов между проектами.

     2) Матричная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей (рис.7).

                  рис.5 Матричная структура управления (проектно-программно-целевая)

В ней совмещается дна вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (лилейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) — управление программами, проектами, темами. При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой. Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель. К достоинствам матричной структуры относится рост инициативы и эффективности производства, а к недостаткам – двойственность подчинения.

3) Бригадная структура – формирование небольших, мобильных команд которыми устанавливается конечный результат работы и сроки выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально–технические ресурсы, способы выполнения работ бригада определяет самостоятельно (приложение 9). К достоинствам относятся творчество и инициатива работников, снижается необходимость в жестком контроле. Недостаток - слабая горизонтальная связь между бригадами.

                                    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая все выше изложенное необходимо еще раз отметить, что организация – это структурированная группа людей имеющие общие цели и общее руководство. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Все организации можно разделить на простые  - имеющие одну цель, и сложные - многоцелевые. На организации оказывает большое воздействие внешняя и внутренняя среда.

Следует подчеркнуть, что структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Организационная структура может регулировать разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие элементов.

Необходимо отметить, что существует ряд требований к  построению рациональных организационных структур управления, к таким относятся: оперативность, надежность, оптимальность, экономичность.

По типам организационные структуры управления бывает: