Организационные конфликты

 

	Высшее специальное  образование
	Среднее специальное  образование
	Среднее общее образование

 

  При определении  способов реагирования в конфликте  участники эксперимента показали различные способы реагирования. Однако, подсчитав количество общих баллов, были определены наиболее часто встречающиеся способы реагирования в данном коллективе – это избежание  конфликта (102), компромисс (82), сотрудничество (79), приспособление (60), соперничество (24).

По результатам методики, определяющей склонность к внутриличностному  конфликту, были сделаны следующие  выводы: люди, работающие в данном коллективе в основном спокойны, уверены в  себе, их желания и стремления сбалансированы, наблюдается последовательность в поведении.

Причем, взяв по отдельности  тестируемые группы дифференцируя  их по уровню образования, то можно  выяснить преобладающие способы  реагирования в конфликте в данном группе.

	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избежание	Приспособление
сотрудники  с высшим образованием	10	35	52	52	15
сотрудники  со сред. спец. образованием	7	29	28	30	26
сотрудники  с общим ср. образованием	7	15	2	20	19

 

Общий уровень конфликтности  в данном коллективе был определён как ниже среднего (20,88).

 

 

 

    2.4.  Общие методы, правила, принципы и рекомендации, используемые при управлении организационными конфликтами.

 

Методы управления конфликтами - это приемы и способы, позволяющие  осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы (Пугаче В.А.,1998).

Структурные методы предполагают воздействие через организационные  факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ликвидацию источников конфликта. К структурным методам относятся:

1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за отсутствия четкого распределения ответственности в организации.
2. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Они выступают коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентируют людей на сотрудничество.
3. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.

Персональные методы управления:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.
2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами.
3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы.
4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольном уходу.

В общем плане эффективность  применения  различных методов  управления конфликтами зависит  от конкретной ситуации, специфики  организации, ее структуры и культуры и ряда других факторов.

Известно несколько  достаточно универсальных принципов управления конфликтами, это:

1. институционализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта, (запрет на применение насильственных мер, контроль со стороны государственных органов, ограничение количества сфер проявления конфликта).
2. структурирование конфликтующих групп, определение состава участников конфликта. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения.
3. редукция конфликта, его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противостояния. Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости от характера восприятия и от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятие образа оппонента по следующим ступеням: противник – соперник – сотрудник – партнер – союзник - друг.

Вторая линия подразумевает  под собой следующие ступени  продвижения: война – насилие – агрессивность – соперничество – враждебность – напряженность – спор – несогласие - консенсус.

Конечно, грани между  отдельными ступенями в снижении конфликта очень относительны, во многом условны. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий  конфликта на его более быстрое разрешение.

Помимо общих принципов  управления конфликтами, существует целый  ряд более частных правил и  рекомендаций по разрешению конфликтов:

1.Рационализация конфликта,  снижение его эмоциональной окраски.  Иррациональность, неосмысленность  поведения всегда затрудняет решение конфликта;

2.Концентрация внимания  на реальных интересах оппонента;

3.Расширение коммуникаций  между сторонами конфликта с  целью получения достоверной  информации и укрепления доверия;

4.Относительность соперничества.  Противоположную сторону нельзя  рассматривать как врага в  последней инстанции

5.Ограничение сферы  соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

6.Конфликты решаются  с помощью перемен, а не путем  замораживания существующего состояния.  При консервации ситуации весьма  вероятно, что через некоторое  время конфликт вспыхнет снова;

7.При разрешении конфликта  важно уважать достоинство проигрывающей  стороны или даже дать ей  возможность выиграть в престиже  в глазах ее сторонников. Нельзя  загонять противника в угол. Это  может вызвать внезапный всплеск  его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость;

8.Определение на ранних  стадиях конфликта цены победы  и поражения. В глубоких и  затяжных конфликтах обычно проигрывают  не только побежденные, но и  формальные победители, так как  цена побед бывает слишком высока;

9.Проведение различия  между участником и предметом  конфликта. Соперничество по определенным  вопросам не должно перерастать  в личную вражду и оскорбления;

10.Временное ограничение  конфликта. Чем раньше остановить  процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить;

11.Расширение временного  горизонта конфликта. Как следует  из теории игр, наиболее опасные  игры характеризуются их узким  временным горизонтом. Определение  длительной перспективы полного  разрешения конфликта, как правило,  облегчает его разрешение.

12.Нежелательность односторонних  уступок, ибо сделавшая уступки  сторона, как правило, чувствуют  себя ущемленной и обиженной,  что подрывает прочность соглашения;

13.Результаты урегулирования  должны основываться на ясно  и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль;

14.Определение круга  возможных альтернатив, допустимых  уступок до принятия совместного  решения. Без этого каждой из  сторон трудно найти компромиссное  решение на переговорах.

Конечно, все эти и  некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Каждая конфликтная ситуация сама по себе уникальна, и шаблонные действия чаще всего на практике оказываются не применимы. Однако в определенном смысле накопленный опыт в этой области, а также проведенные эксперименты  расширят конфликтологический кругозор, помогут принять  правильные решения и направить конфликты в безопасное русло.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Конфликт – это  столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

В организации конфликты:

• ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе
• снижают мотивацию персонала
• ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд
• стимулируют «текучесть» кадров
• подрывают доверие к руководству.

Тем самым, конфликты  препятствуют развитию организации  в целом и требуют вмешательства.

Но так же следует  отметить, что конфликты играют и  положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.

Конфликты служат разрядкой  напряженности между конфликтующими сторонами (нередко «холодная война» между сотрудниками намного хуже открытого противостояния), они способствуют сплочению коллектива, снимают синдром покорности у подчиненных (это способствует повышению активности подчиненных, они более открыто высказывают свое мнение по ключевым вопросам работы отдела) и т.д.

Руководитель отдела должен быть в курсе происходящего  в его отделе и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать  столкновения полномочий между работниками.

Инициатива сотрудника должна поощряться, но только в том случае, если она принесла ощутимые положительные результаты (например, разработка какого-то проекта, его реализация, получение гранта и т.п.), которые сказываются на имидже всего отдела.

В отделе должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что конфликт присутствует, но в минимальной степени и протекает ровно, вызывая лишь ощущение легкого стресса у сотрудников, который благоприятно сказывается на их внимательности, активности.

Введение штатного психолога  в отдел нецелесообразно, но вот в Департамент – необходимо. Альтернатива – служба психологической поддержки при администрации.

Необходимо налаживать отношения между сотрудниками вне  работы. Корпоративные праздники, выезды на природу и т.п. решают эту проблему.

Но в любом случае, благоприятный климат в организации должен контролировать руководитель. В его задачу должно входить не только предоставление работы, но и своевременное реагирование на всевозможные конфликтные ситуации.

Конфликт-явление многоуровневое, и его регулирование в каждом отдельном случае уникально и неповторимо, так как зависит от личностных характеристик работников, их профессиональной деятельности и должностного уровня. В целом, управление конфликтом должно обеспечивать два наиболее значимых процесса: возможность его избежания и способность остановить конфликт раньше, чем он сможет принести огромный материальный, моральный и нравственный ущерб, как для каждого сотрудника, так и для дальнейшего развития организации в целом.

 

Список литературы

 

 

1. Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология. - М.:ЮНИТИ, 2001.

2.      Бородкин  Ф.М, Коряк Н.М. Внимание, конфликт. - Новосибирск, 1989.

3.      Веснин  В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2005.

4.       Громова  О. Н. Конфликтология. - М., 1993.

5.       Егоршин  А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2003.

6.       Кабаченко  Т.С. Психология в управлении  человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2003.

     7.  Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

 

     8. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.