Организационные конфликты

Так, сотрудничество рекомендуется  в тех случаях, когда каждый из подходов к проблеме слишком важен; когда необходима интеграция точек  зрения и сближение мнений сотрудников, имеющих различные подходы к  решению проблемы; если необходимо преодолеть негативные эмоции, препятствующие развитию отношений.

Стиль приспособления лучше использовать, когда наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; когда необходимо признать собственную неправоту; если необходимо упрочить взаимное доверие и стремление прислушиваться к мнению других; если существует возможность позволить оппоненту действовать по собственному усмотрению, с тем, чтобы он приобрел умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок.

Игнорирование признается целесообразным, если необходимо время  для того, чтобы восстановить спокойствие  и создать условия для трезвой  оценки ситуации; отсутствие согласованности, отчужденность, непримиримость, которые  могут еще больше проявиться в процессе решения конфликта.

Компромиссный подход признается уместным, когда необходимо приять срочное решение при дефиците времени; сотрудничество и директивное  решение утверждение своей точки  зрения не приводят к успеху.

Анализ результатов практики и их обобщения на основе теоретических исследований конфликта позволили выделить многочисленные стратегии оппонентов в случае противодействия.

К таким стратегиям можно  отнести следующие варианты поведения:

– физическое устранение оппонента;

– физическое или психологическое давление, подавляющее активность оппонента;

– демонстрация потенциальному оппоненту возможных негативных для него последствий;

 – использование  «обманных ходов», в том числе  ослабление позиции оппонента  на основе ложной информации о нем, выжидание, невмешательство, отсрочка вступления в открытую конфронтацию и использование естественного неблагоприятного для оппонента развития событий;

– использование жертвы для усиления своего авторитета, в  том числе стратегия жертвы малым  ради большего, двуличие, выражающееся в смене партнеров по коалиции, стратегия «крысы, бегущей с тонущего корабля»;

– использование любых  промахов оппонента, даже в сфере  далекой от той, где пересекаются интересы противоборствующих сторон;

– ослабление позиции оппонента на основе стратегии «делания из мухи слона», когда преувеличивается значение реального, но малозначимого промаха оппонента;

– приобретение статуса  «жертвы нападения», что достигается  посредством провокации активных наступательных действий со стороны оппонентов на фоне имитации «утечки информации»;

– выход из конфликтной  ситуации в случае обнаружившийся слабости собственной позиции на фоне надвигающейся  угрозы расплаты за предшествующие действия, в том числе методом «смещения  фокуса внимания», «разжиганием групповых предрассудков», во время которого формируется отрицательный образ этого «подставленного» под удар субъекта;

– использование тактики  «многослойных» конфликтов, в том  числе путем вовлечения оппонентов в дополнительные конфликты между  собой на почве иных противоречий; оттягивание времени наступления конфликта, для того чтобы выждать момент;

– манипулирующее или  истинное приобщение оппонентов к собственной  системе целей, интересов.

Как мы видим, стратегия  принуждения при решении задач  противодействия  достаточно часто сочетается с различными технологиями. Их реализация, как правило, увеличивает число лиц, вовлеченных в конфликтных ситуациях, расширяет зону действия конфликта. Все это затрудняет переход к рациональным способам разрешения конфликта в организации. Таким образом, психологически важным оказывается исследование ее особенностей, что позволяет уточнить характер направленности конфликтующих сторон.

2.2  Инициаторы организационных конфликтов.

 

Поведение работника  в той или иной конфликтной ситуации порой напрямую зависит от его психологических особенностей. Развернутую достаточно образную классификацию инициаторов конфликта дает английский промышленный конфликтолог Р.Брамсон (Пугачев В.А.,1998). Он делит их на следующие пять типов: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки».

1. Агрессивные. Они, в свою очередь, подразделяются на три вида: «танки», «снайперы» и «взрывники».

«Танки» - наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверены в своей компетентности и в прекрасном знании интересов и мнений коллег. С «танками» сложно, но можно ладить. Для этого нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии.

«Снайперы» действуют  иначе, преимущественно исподтишка. Они ехидничают, отпускают в адрес  людей всякие колкости, остроты и  тем самым сеют недоверие между  членами группы. Самое эффективное  оружие против «снайперов» - прямая атака. Ставя их на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо.

«Взрывники» - люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так аристократично выходят из себя, что создают впечатление, будто их действительно обидели. Нейтрализовать конфликтный потенциал довольно легко: им надо дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

2. «Жалобщики» - типичные провокаторы конфликта. В чем угодно они готовы усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту.
3. «Нерешительные» сами непосредственно не порождают конфликт, но создают благоприятную для него почву. Встречаются два вида «нерешительных»: «аналитики» - это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку, и «добряки»-люди, никогда не выступающие против из-за боязни нажить врагов. Будучи слишком осмотрительными, такие работники отличаются исполнительностью. Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, определять срок ее исполнения.
4. «Тревожные личности» - люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует дружеское расположение к ним. Если они чувствуют к себе теплое отношение, то их поведение постепенно нормализуется.
5. «Всезнайки» - сотрудники, которые пытаются у окружающих создать впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое дело. Они делятся на «подлинных» и «липовых» эрудитов. Суждения первых в большинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. Следует учитывать, что эрудиты никогда не признают свои ошибки.

      Обращение  с каждым из рассмотренных  типов инициаторов конфликта  требует умение ставить точный  диагноз и использовать соответствующую  тактику воздействия.

Таким образом, основными особенностями, влияющими на течения конфликта, являются стратегии конфликтного поведения, используемые участниками конфликта в зависимости от сложившейся ситуации; противоречия, объективные и субъективные и, наконец, главная особенность конфликта, от которой, в первую очередь, зависит ход его течения, это личностные характеристики инициаторов конфликта, особенности их поведения и методы их  взаимодействия. Знание этих особенностей поможет в дальнейшем ориентироваться в решении конфликтных ситуаций и, возможно, будет способствовать их профилактике.

 

2.3. Исследование взаимосвязи уровня конфликтности коллектива и способов реагирования в конфликте.

В некоторых современных компаниях и во многих кадровых агентствах при подборе персонала применяют тестирование. Этот метод повышает объективность оценки кандидатов на определенную должность, осуществляет реализацию принципа равных возможностей. Для компании тестирование также удобно тем, что можно посадить выполнять, например, письменный или компьютерный тест большую группу людей одновременно. Это позволяет значительно экономить время и силы.

Однако не стоит забывать, что психологические тесты - не панацея. Они обладают ограниченными возможностями, а результаты тестирования имеет  смысл использовать, как важную, но дополнительную информацию для принятия какого-либо решения.

Тесты оценки психологических проблем коллектива — тесты позволяют определить степень конфликтности в коллективе, стиль руководства, анализировать производственные ситуации.  
Остановимся подробнее на некоторых из них.

Система Томаса — это инструмент оценки, анализа и прогноза деловых, профессиональных и поведенческих характеристик кандидата. Она была изобретена специально для владельцев и топ-менеджеров компаний, а также директоров по персоналу, в том числе не имеющих базового психологического образования, но желающих получать объективную информацию о деловых и профессиональных качествах своих подчиненных, причем быстро, без особых денежных затрат и в первые руки.

Отчеты, которые предлагает система Томаса, раскрывают практически все аспекты личности, они выявляют врожденный потенциал, а порой и скрытые деловые способности и тенденции, о которых человек, пытаясь найти свое место в жизни, может и не подозревать. Надо просто что бы кандидат заполнил анкету, и через несколько минут можно получить  информацию о его мотивации, определить его перспективы и амбиции, можно узнать, как с ним вести себя, как руководить им и насколько в нем развиты управленческие качества, в какой форме делегировать ему полномочия, сможет ли он действовать под прессингом, и если да, то насколько продуктивно.

Диапазон применения системы широк, универсален и  позволяет использовать ее, исходя из специфики, ресурсов и задач каждой конкретной компании. Несмотря на минимальную  погрешность (10–15%), система Томаса не избавляет от работы менеджера по персоналу. В данном случае был проведен тест в коллективе, оценивающий приоритетные способы реагирования в конфликте.

 

     При изучении социально-психологического климата в медицинском коллективе использовались методики, которые были максимально приближены к условиям реальной деятельности, обеспечивали высокий уровень мотивации в условиях группового эксперимента, отвечали требованиями надёжности  и валидности. Цель исследования состояла в том, чтобы определить способы реагирования в конфликте данного коллектива одного из отделений МУЗ «Ивнянской ЦРБ» и сопоставить его с уровнем конфликтности в данном коллективе.

С целью получения  таких данных был обследован коллектив  медицинских работников поликлинического подразделения. В эксперименте принимали участие младший и средний мед. персонал, врачи проработавшие в коллективе более трёх лет. Высшее образование имеют 6 человека, средне-специальное - 17 человек, среднее общее -2.

 

Описание методов исследования.

В обследовании были использованы следующие методики:

1) Методика Томаса («Оценка  способов реагирования в конфликте») позволила определить типичные  способы реагирования на конфликтные  ситуации (соперничество, сотрудничество, компромисс, избежание, приспособление). Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.

2. «Тест на оценку уровня конфликтности личности» позволил определить как в каждом отдельном случае, так и общий уровня конфликтности коллектива.

 

Результаты. Выводы.

 

Итак, подведём итог проведённым  исследованиям.

                                                                       Таблица 1

 

	Тест на оценку уровня конфликтности личности	Методика  К.Н Томаса
1. Афанасьева З.А.	12
2. Климова Ю.М.	15
3. Петровская Л.С.	14
4. Коршунов  С.П.	29
5. Ломова М.М.	22
6. Широких Е.М.	20
7. Немыкина Е.Н.	21
8. Котова Н.Л.	19
9. Карнаухова Н.С.	15
10.Спицина Е.С.	25
11. Гирфанова Е.Н.	13
12. Махов М.А.	26
13. Зиновьева Ф.Ф.	28
14. Старкова Л.А.	33
15. Павлова В.С.	13
16. Раевская Л.Н.	27
17. Никонова Е.М.	27
18. Елкина Е.С.	22
19. Мишина М.П.	18
20. Лукьянова Н.А.	16
21. Коптева М.С.	17
22. Филимонова К.В.	22
23. Горшкова А.Н.	30
24. Голубина Т.М.	15
25. Белорусская Е.М.	23
ОБЩИЙ ИТОГ	(Ср.знач.) 20,88 – уровень конфликтности  ниже среднего