Организационные изменения

      Эксперты  по организационному развитию утверждают, что корпоративная культура и  поведение индивидов имеют относительно устойчивый характер, поэтому затрагивающие  всю организацию изменения (как  в Westinghouse) требуют огромных усилий. Согласно теории организационных изменений, процесс осуществляется в три этапа: 1)"размораживание", 2) движение, 3)"замораживание".

      На  этапе "размораживания" необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и добиться принятия инноваций, что предполагает предварительное диагностирование, которое поручается приглашенному со стороны агенту перемен. Агент перемен – это специалист по совершенствованию организационной структуры, в задачи которого входит идентификация причин проблем организации, сбор данных с использованием персональных интервью, опросов и наблюдений и их анализ. Оценка сложившегося положения помогает определить глубину организационных проблем и "открыть глаза" руководителям компании.

      Второй  шаг, движение, связан с апробацией новой линии поведения и освоением новых рабочих навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией, когда агент перемен приступает к реализации специального плана обучения руководителей и работников (создание команд, установление обратной связи, организация межгрупповой деятельности, консультирование по вопросам изменений, обучение символам лидерства).

      Третий  шаг, "замораживание", преследует цель закрепления обретённых ценностей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятые изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, агент перемен предоставляет новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Менеджеры и рядовые сотрудники поддерживают и закрепляют курс на новое поведение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ГЛАВА 4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

      С общественной точки зрения эффективность  представляет собой степень достижения организацией своих целей при  использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

      Известно  немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от  которой  зависит  это  загрязнение, то  цена  продукции  будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении  ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая может обеспечивать  максимизацию   прибыли   путем   непроизводительного использования ресурсов.

      Таким образом, рассмотрение эффективности  с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым  условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

      Руководители  организаций тесно связаны с  обществом, в котором они действуют, потому что, в конечном счете ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

      Было  бы упрощением утверждать, что эффективность  организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно.

      Действительный  процесс оценки эффективности организации  значительно более трудный, чем  можно себе представить. Эффективность  может стать неопределенным и  изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.

      Какими  бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

      Опираясь  на теорию систем, эффективность можно  определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для  руководителей организаций как  частных предпринимательских, так  и государственных.

      Исходя  из теории систем, как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

      Согласно  теории систем, эффективность организации  определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла " вводимые факторы - процесс - выход продукции" и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы – будь то производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

      В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных  систем связанны с развитием информационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших название экспертных систем. Их можно успешно использовать как для оценки инвестиционного потенциала организаций, так и на заключительном этапе проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации.

      В экспертных системах  предусмотрена  оценка соответствия организационной  структуры целям организации, выбранной  стратегии материальным и человеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

      В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности  системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.

      Первый  этап диагностики предусматривает  сбор информации о работе предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Эта информация используется для построения эталонной модели работы предприятия.

      Затем по выявленным отклонениям делается вывод об удовлетворительной эффективности  работы обследуемой организации  или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией.

      Построение  обобщенной оценки качества фиксирует  невыполнение стандартов качества и  отклонения от характеристик эталонной  модели по всему набору оцениваемых  параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.

      После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы  и убедиться в эффективности  системы управления предприятием.

      Оценка  строится путём сведения различных  показателей, характеризующих работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл присваивается предприятию эталону.

При выполнении этой процедуры необходимо использовать два подхода:

      - Микроподход – это анализ самой  организации, её внутренней среды

      - Макроподход – изучения взаимодействия предприятия с внешней средой.

      Оценка  степени влияния различных факторов  внутренней среды выполняется с  помощью экспертной оценки, путём  ранжирования факторов по степени их важности, по пятибалльной системе.

По данным таблицы выводиться усреднённый показатель значимости каждого выделенного фактора, производиться их ранжирование.

      Интегральная  оценка абсолютного качества организации  Р определяется, исходя из условия:

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i –  значение коэффициента важности показателя;

X_i – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

      Найденная  таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации  будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВЫВОД

      Структуру можно выбирать и понять только при  широком, комплексном подходе к  изменениям предприятия и его  окружающей среды.

      Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

• Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
• Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
• Гарантию того, что программа нововвелений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению организационной структуры;
• Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
• Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

      В заключение моего доклада хотелось бы отметить, что проведение организационных изменений может служить серьёзным механизмом поддержки и развития системы управления предприятием. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения её эффективности. 
 
 
 

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Акбердин  Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. / Акбердин Р. З., Кибанов А. Л. - М., 1993.
2. Берг А.И. Организация и управление. Вопросы теории и практики. / Берг А.И. - М., 1968.
3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Боумен К. - М., 1997.
4. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. / Виссема X  - М., 1996.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. / Герчикова И.Н. - М., 1995.
6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. / Гончаров В.В. - М., 1996.
7. Джонсон Р. Системы и руководство. / Джонсон Р. - М., 1991.
8. Доблаев В.Л. Сборник учебных материалов по курсу «Теория организаций». / Доблаев В.Л. - М., 1995.
9. Мескон М. Основы менеджмента. / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 1994.
10. Мильнер Б.З. Теория организаций. / Мильнер Б.З. - М., 1998.
11. Пригожин А.И. Современная социология организаций. / Пригожин А.И. - М., 1998.
12. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. / Старобинский Э.Е. - М., 1994.
13. Blau P. Formal Organizations. / Blau P., Scott W. - L. A., 1979.
14. March J. Organizations. / March J., Simon H  - N.Y., 1958.
15. http://www.cfin.ru